Finantskonverentsi peaesineja Felix Hofmann Amazonist, Uberist ja TransferWise´ist

VILLU ZIRNASK

23. märts 2016, 11:32

Jätk mõni nädal tagasi avaldatud intervjuust Pärnu Finantskonverentsi peaesineja, ärimudelite eksperdi Felix Hofmanniga.

Kuu tagasi levisid e-kaubanduse teerajaja ja gigandi kohta kuuldused, et ettevõttel on kavas avada 300-400 füüsilist raamatupoodi. Ehk ettevõte, mis traditsioonilisel raamatukaubandusel jalad alt lõi, hakkab nüüd seda ise arendama. Kui see tõsi on, siis mis võiks sellise pöörde põhjus olla?

Kõik, mida Amazon teeb, on alati pälvinud suurt huvi. Teda on ka palju kritiseeritud vähese kasumlikkuse pärast. Me analüüsisime Amazoni ükskord üsna põhjalikult ja leidsime, et 55-st mõeldavast ärimudeli tüübist, mida me oleme kirjeldanud, kasutas Amazon rohkem kui kahtkümmet.

Iga uue toote, uue strateegia või uue turu puhul kaaluvad nad alternatiivseid viise selle äri korraldamiseks. Nad ei piirdu kaugeltki ainult long tail ärimudeliga [bestselleritele rõhumise asemel köidetakse klienti väga pika kaupade nimekirjaga – toim.], millega nad paarikümne aasta eest alustasid. Kuna Amazonile on alati olnud iseloomulik paindlikkus, ei imestaks ma, kui see ettevõte tõesti hakkab füüsilisi raamatukauplusi avama – pärast seda, kui testid on näidanud, et see tasub ennast ära [mullu novembris avas Amazon oma esimese ja seni viimase füüsilise raamatukaupluse Seattle´is – toim]. 

Niisiis, Amazon kasutab erinevate turusegmentide jaoks erinevaid ärimudeleid?

Täpselt nii. Amazon on üks paremaid näiteid ärimudelite uuendajast. Ta on vastand paljudele Euroopa ettevõtetele, mis ei oska ärimudeleid uuendada ja hoiavad kinnis mudelist, mida on kogu aeg kasutanud.

Muidugi, Amazoni ei ole ärimudelite alase paindlikkuse osas lihtne järele teha, tema valmidus muudkui uutele turgudele minna on üsna erakordne. Tavaliselt kipuvad ettevõtted, mis on oma edu retsepti leidnud, sellesse kinni jääma – „Meie turg on see“, „See on meie äriloogika“ jne.

Praegu räägitakse hästi palju ka Uberist. Kas vanadel taksofirmadel, keda ta ohustab, oleks võimalik omapoolse ärimudeli innovatsiooniga talle kuidagi vastu saada?

Uberil on üle maailma palju väikesi probleeme seoses tema vastu tehtava lobitöö, linnavõimude vastuseisu ja muu sarnasega. Aga pikemas perspektiivis on tema ärimudeliga raske konkureerida, sest see on vanade taksofirmadega võrreldes palju kliendikesksem ja efektiivsem. Uber on ka globaalne – igas linnas tead sa Uberi autot otsida. Tal on parem ärimudel. On ka teisi Uberi-sarnaseid ettevõtteid, näiteks Saksamaal on mytaxi, mis küll erinevalt Uberist ei positsioneeri ennast otseselt vanade taksofirmade vastu. Kui lobitöö liiva jookseb, ei ole vanadel taksofirmadel uute ärimudelite vastu erilist võimalust. 

Tänu teie tiimi ja teiste nõustajate loodud töövahenditele paistab uute võimalike ärimudelite genereerimine olevat üsna kerge. Mis on raske osa? Mida ettevõte vajab või peab tegema, et tal ärimudeli uuendamine päriselt ka õnnestuks?

Protsessiraamistik, mida meie ettevõtetele pakume, on oluline, aga tõesti – vaja on veel palju rohkemat. Vaja on kultuuri, mis aktsepteerib ka ebaõnnestumisi, sest enamus innovatsioone ju ebaõnnestub. Vaja on ettevõtet põhjalikult muuta, luua hulk uusi stiimuleid.

Vaja on mõista, et enamuses majandusharudes, ei ole ärimudelite uuendamisest pääsu. Ma ei oskagi kohe nimetada mõnd majandusharu, mida see teema ei puudutaks. Me konsulteerime näiteks tsemendi- ja betoonitootmise ettevõtteid – see ei ole tööstusharu, mis seoses innovatsiooniga esimesena pähe tuleks.

Mida radikaalsemat ärimudeli muutust kavandatakse, seda otstarbekam on hakata seda läbi viima väljaspool praegust äri – võib-olla eraldi äriüksuses ja eraldi brändina. Kui tegemist on tagasihoidlikuma muutusega – näiteks muudetakse vaid üksikuid ärimudeli aspekte –, saab seda teha ka olemasoleva tegevuse raames. 

Teie tiim pisut tuttav ka TransferWise´i ärimudeliga. Mida te sellest arvate? Esialgu vastandasid nad ennast – vähemalt turunduses – pankadele, aga nüüd on asunud otsima pankadega koostööd…

Ma ei ole TransferWise´i ärimudeli ekspert, aga ma tean, et tegemist on suurepärase näitega lähenemisest, mida meiegi ärimudeli uuendamiseks soovitame – võtta ühe tööstusharu loogika ja rakendada seda teises tööstusharus. Nemad võtsid failijagamise loogika (peer-to-peer file sharing) ja hakkasid seda kasutama rahaülekannete teostamiseks.

Teisalt ei ole ärimudeli rakendamisel ette teada, milline on õige viis seda teha. Lähtutakse paljudest eeldustest ja hulk neist eeldustest osutub valeks. Tegevuse käigus selgub, millised eeldused on valed, ja vastavalt sellele tuleb teha muudatusi. Küllap on ka TransferWise´i viimaste sammude puhul asi selles. See on idufirmade puhul normaalne, et nad tegevuse käigus muudavad oma ärimudelit – mõnikord põhjalikult, mõnikord vaid üksikuid aspekte. 

Kui tihti saab ettevõte ärimudelit muuta ilma, et kliendid, investorid või äripartnerid kaotaksid usalduse tema vastu?

Sõltub sellest, kui edukas ettevõte juba on. Varases faasis ettevõte ei peaks muutmist kartma. Ta võib sellega kaotada mõned kliendid või äripartnerid, aga eeldatavasti toob muudatus talle asemele rohkem või paremaid kliente.

Kui ettevõte juba on edukas ja muudab küllaltki põhjalikult oma ärimudelit – nagu Netflix viis aastat tagasi – siis võib tekkida probleeme. Siis on see riskantsem, sest ettevõttel on juba hulga kliente ja äripartnereid.

 

Felix Hofmann esineb Pärnu Finantskonverentsil 14.-15. aprillil. Lisainfot konverentsi programmi kohta saad lugeda siit.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: