Intervjuu

Andres Liinat: tulemusjuhtimine ei ole käskude ja keeldude maailm

LAURI LEET, KAASAUTOR

06. veebruar 2017, 14:01
Kristjan Teedema/Postimees/Scanpix

Mitmekülgsete kogemustega tippjuht ja korvpallisõber Andres Liinat esineb Pärnu Juhtimiskonverentsil teemaga “Konkureerides meeskonnaks”.

Andres lahkab oma ettekandes koostöö ja konkureerimise vahekorda edukates meeskondades ning küsib, kas konkureerimine ja koostöö on samal teljel mõõdetavad. Ta usub, et konkureerimise saab pöörata nii üksikisiku arenguks kui ka organisatsiooni või riigi eduks. Selleks on vaja kokku leppida ühises eesmärgis ning ühistes väärtuspõhimõtetes.

Konkurentsi igas sektoris võrdselt arvesse võtta pigem ju ei saa. Kuivõrd suur on sisemise ja välise konkurentsi erinevus avaliku sektori asutuste ja äriettevõtete vahel?

Puhtalt õpikutarkuse põhjal avaliku sektori ettevõtete vahel konkurentsi olla ei tohiks, mõtlema peaks siin rohkem dubleerimise vältimisele.

Aga lisaks asutustevahelisele konkurentsile eksisteerib ka konkurents töö- jõu pärast, talentide eest, ressursside pärast. Palju on kriitiliselt küsitud, kas avalik sektor saab olla palgaralli eestvedaja? Väidan, et see on liiga pinnapealne küsimus, siin ei saa olla ei või jah vastust. Headele inimestele tuleb maksta turupõhist ja õiglast palka, aga palk ei ole, eriti juhtide tasandil, töökoha vahetamisel argument number üks. Kindlasti ei tohi palk olla demotivaator.

Juht turul valitsevat palgataset ju muuta ei saa.

Just nimelt. Konkurentsi tuleb juhina suunata igal tasandil, aga teatud tasanditel on selleks vähesed võimalused ja palgaturg on üks neist. Ei saa jõuga või administratiivsete meetoditega kinnitada reegleid, mis välistaksid või leevendaksid palga mõju. Seda reguleerib turg.

Teljel autoritaarne versus demokraatlik juhtimine, mis on edukam, mida olete ise rakendanud?

Siin ei ole kuldreeglit. Sõltuvalt ettevõtte tegevusvaldkonnast, väliskeskkonnast, kriitilisest ajahetkest võib see olla erinev. Juhtimisstiilid ja meetodid peavad sobima ettevõtte arengufaasiga, väliskeskkonna tingimustega ja ka tegevus- filosoofiaga. Sport on siin hea näide – kui pallimängu lõpuminutitel kriitilisel momendil treener võtab aja maha, siis selle ühe minuti sees demokraatiaks paratamatult ruumi ei jää ning sarnaseid kriitilisi momente tuleb kindlasti ette ka iga asutuse juhtimisel.

Teie äsjast lahkumist Tartu Ülikooli kantsleri ametikohalt on erinevaid spekulatsioone kasutades püütud samuti põhjendada akadeemilise ringkonna jaoks harjumatu, äriettevõtetes levinud jõulisema juhtimisstiiliga. Vastavad need väited tõele?

Loovisikud ja teadustöötajad soovivad suuremat vabadust ja otsustusõigust, samas organisatsioon tervikuna peaks liikuma efektiivsuse ja tulemuslikkuse skaalal edasi. Ja siit tuleb etteaimatav vastuolu. See on paradoks, millega tuleb elada, otsides pidevalt tasakaalu. Sellega peab kindlasti arvestama ka ülikooli uus kantsler.

Vabadus ja efektiivsus ei asu ühel teljel, aga nad kohtuvad tihti ja mõjutavad teineteist (innustunult). Aga ei ole ka kindlasti nii, et sama telje ühes otsas on efektiivsus ja teises vabadus. Ja keegi pole ka tõestanud seda, et tsentraliseeritud otsustamine tekitab suuremat efektiivsust.

Seda ju riiklikul tasemel ikka räägitakse riigiasutuste koondamisel, kokkuhoidmisel ja efektiivsemaks muutmistel. Julgete öelda, et koondatud juhtimine ei tekitagi efektiivsust?

Ei ole nii, et kusagil on Lapi targad, kes teevad meie eest kõik otsused ära. Kui tsentraliseerimine isegi annab mingi efekti, on see kindlasti vaid lühiajaline. Kui inimesel pole valikuvabadust, siis pole ta innustunud, järelikult ei saa ta teha ka head tööd?

Juhtimisel mõistagi peab tihti arvestama, et valik pole “see või teine”, vaid on “see ja teine”. Sa pead otsima tasakaalu. Lihtsam näide on usaldus ja kontrollimine. Sõltuvalt olukorrast ja inimesest on vaja rakendada rohkemal või vähemalt määral ühte ja teist. Sama näide läheduse ja distantsiga jne.

Olete öelnud, et seitse aastat on maksimum, millal juhil tasub ühel ametikohal tööd teha. Tuleneb see tänapäeva kiiresti muutuvast maailmast või üks inimene jõuab end selle ajaga lihtsalt ammendada?

Seal on mõlemat. Lahkumine on õige, kui tunned, et tegelikult on see kasulik nii üksikisikule kui organisatsioonile. Sellest, et tulin Tartu Ülikoolist ära, võidan nii mina kui ka ülikool. Põhjused on aga selles, et organisatsioonid läbivad erinevaid arengufaase ja igas faasis kasutatakse kindlaid töö- riistu, lahendusi. Seitse aastat tagasi kasutatud tööriist ei pruugi enam praegusel hetkel töötada. Juhid kipuvad end aga kordama, samal ajal, kui organisatsioon vajaks tegelikult teistsuguseid lahendusi. Ja üksikisiku tasandil avaldub see sarnaselt – ühel kohal kaua püsides on sul raske hakata iseenda varasemaid otsuseid eitama. Uus arenguetapp aga nõuaks uusi otsuseid ja varasemate muutmist.

Tsükli pikkus on seletatav organisatsiooni arenguvajaduste ja väliskeskkonnaga. Sajandi alguses oli panganduses selleks 2–5 aastat, seal valdkonnas toimusid kiired arengud ja muudatused. Panka tööle minnes ütles Indrek Neivelt, et lepime kokku vähemalt kolmes aastas, siis vaatame edasi. Täpselt kolm aastat oligi see aeg, mil tulid hoopis teised arusaamised näiteks laenuturul toimuvast (muigab).

Kui võrrelda töid erinevates sektorites, kus olete töötanud – pangandus, jaekaubandus, turism, avalik sektor –, mida tuua esile?

Neid on keeruline, kuid samas kasulik võrrelda. Olen erinevatest organisatsioonidest ammutanud erinevat liiki kapitali ja usutavasti on see toiminud ka vastupidi. Väärtuspõhisuse mõttes oli mulle kõige hingelähedasem töö pangas. Suure organisatsiooni vereringe mõistmine ja sinna panustamine tiivustas.

Hotellinduses ja jaekaubanduses on jälle kliendisuhtluses suur osakaal, seal sain kõvasti neid hoiakuid praktiseerida ja õppida, kui oluline on kliendi rahulolu ja tagasi tulev klient.

Ülikoolitöös hindasin kõrgelt kogemust, et sain võrdlusbaasi avaliku- ja erasektori vahel, samuti tekkis arusaam, miks mõned protsessid ja tegevused on avalikus sektoris ebaefektiivsed. Üldistatult võib öelda, et kõik ei ole kinni niivõrd organisatsioonis, vaid ühiskonna laiemates hoiakutes ja väärtushinnangutes. Avaliku sektori osas on ühiskonnas põhjendamatult palju umbusaldamist, mille pinnal tekib negatiivne ahelsõltuvus.

Et avalik sektor raiskab, ei ole efektiivne?

Just. Aga sealt hakkavad paljud taunimisväärsed asjad peale. Püüan seda ka konverentsil kajastada, tõstatades küsimuse, et kumb on enne – kas usaldus või tulemused? 

Märkisite Tartu Ülikooli kantsleri ametikohalt lahkudes muu hulgas, et “eneseanalüüs andis negatiivseid märke”. Kas pidasite silmas mõnda spetsiifilisemat eneseanalüüsi meetodit või võtet?

Ei midagi üleliia keerulist, lihtsalt tunnetuslikult, et sa ei lähe hea tujuga tööle. Skaalat ei ole, see on enesetunde küsimus. Rahulolu on madal, sama ajal tean, et valik on minu enda kätes. Samal ajal vastutus ja kohusetunne hoiavad jällegi tagasi ja kui mingil hetkel üks tunne hakkab ülekaalu saavutama, siis toimuvad ka muutused.

Väga oluliseks tuleb pidada tagasisidet. Ma ei saa öelda, et ma ülikoolis töötades sain süsteemset ja sisulist tagasisidet, kas teen head tööd või mitte. Meediakajastust ei saa pidada tagasisideks. Paljude juhtimisotsuste mõju ei saa hinnata homses ajalehes. Ülikool on väga heterogeenne organisatsioon ja alati leidub sihtrühm, kellele üks või teine valik ei meeldi.

Tagasiside on väga oluline, see on küll triviaalne mõte, aga siin on meeletu arenguruum Eestis nii juhtidel kui organisatsioonidel.

Eks siin on jällegi oluline tasakaal kiitvate hinnangute ja kriitika vahel. Mõlemat on vaja. Mõned koolkonnad ütlevad, et negatiivset tagasisidet ei tohi anda, ma ei usu sellesse. Negatiivset tagasisidet tuleb anda oskuslikult, professionaalselt ja argumenteeritult. See arendab.

Kuidas see täpsemalt peaks välja nägema, mis on need säärase oskusliku negatiivse kriitika märksõnad, et seeläbi ei väheneks kriitikat saanud töötajal tööind ja tahtmine panustada?

Tõenduspõhine, mõõdetav ja süsteemne. Organisatsioonides, kus olen töötanud, olen seisnud selle eest, et töö tulemused oleksid paremini mõõdetavad. Sellele eelneb muidugi, et eesmärgid on õigesti püstitatud, selged, realistlikud. Ülikooli näitena – kui eesmärk on nii üldine nagu “ühiskonna teenimine”, siis kõik tegevused või tegematajätmised võib kirjutada selle alla. Ei saa anda ei negatiivset ega toetavat tagasisidet.

Räägite tulemuspõhisest juhtimisest, mida ülikoolis juurutasite?

Ma ei saa öelda, et ma seda üksi tegin, aga olen üks selle süsteemi apologeetidest küll. Praegu võin rahulolevalt märkida, et seda on ka raske tagasi keerata: see on sisse kirjutatud nii tegevusloogikasse, dokumentidesse ning ka rahastajad, riik ja erasektor seavad eesmärgistamise järjest enam esiplaanile. Rahastajal on selgemad ja täpsemad ootused, mis loob jadas “eesmärk-tegevus-tulemused” siduvama liini. Kokkuvõttes on tulemuspõhise juhtimisega ülikoolis hästi läinud. Aga aega kulus sellele ka rohkem, kui esialgu arvasin (muigab).

Tuleme tagasi jälle selle vajaliku vabaduse juurde. Tulemuspõhisus seda samas justkui kõvasti vähendaks?

Ei, tulemusjuhtimine ei ole käskude ja keeldude maailm. Ka eesmärgi püstitamine ja vajalike tegevuste valik peab jätma valikuvõimalusi. Üldiselt töötajad teavad üsna hästi, mida organisatsioon ja nad ise peavad tegema. Neid tuleb usaldada, julgustada, et nad oma eesmärke ise püstitaksid. Juhi ülesanne on suunata ja aidata eesmärgid ja inimesed koos tööle nagu kella hammasrattad.

Tulemusjuhtimine ei tähenda mingil juhul autoritaarset käskimist. Olen praktiseerinud seda, et meeskonnaliikmed tulevad välja omapoolsete eesmärkidega, mida olen ainult korrigeerinud, mitte jõuliselt ümber teinud ning seejärel pannud erinevad liinid kokku “klikkima”.

Lõpetuseks, nüüd ametist vabana, mis on teie tulevikuplaanid – avalik sektor, era- äri või midagi kolmandat?

Ma ei tee vahet sektoritel, kuivõrd nende organisatsioonide olemusel ja tööpõhimõtetel. Olen viimase kahe nädala jooksul (2017. aasta esimesed nädalad) kaks avaliku sektori pakkumist tagasi lükanud. Ma ei ütle avalikule sektorile kindlat “ei”-d, aga ma olen tüübilt üsna kärsitu inimene ja tahan oma tegevuse tulemusi kiiremini näha. Avalikus sektoris võtavad protsessid aega ja palju auru läheb vile peale, mis mind ka tegelikult väsitas.

 

Andres Liinatit saab pikemalt kuulata 18.-19. mail toimuval Pärnu Juhtimiskonverentsil "Koostöö ja konkurents", kus ta esineb teemaga "Konkureerides meeskonnaks". Vaata lähemalt ja registreeru SIIN.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: