Juhtimine

Töötaja jaoks mõttetu arenguvestlus sisukamaks

RUTI EINPALU, COACH JA KOOLITAJA

11. detsember 2017, 12:03
Ruti Einpalu

Arenguvestlusel on kõigi teiste vestluste seas eriline staatus – toimub kord või kaks aastas, vaatab pikalt tagasi ja siis edasi, saab rääkida asjadest, mille jaoks iga päev ei ole aega.

Hea arenguvestlus annab tiivad, inspireerib, inimesel on rõõm uute väljakutsete üle ja ta tunned, et juht hoolib. “Pehme värk!” ütleb osa juhte selle peale, üritades mind veenda, et nende inimesed on teistmoodi inimesed, kes ei vajagi vestlusi. Ja et nad vestlevad oma inimestega nagunii kogu aeg. Mõnikord tellivad personalijuhid arenguvestlusi “poolsalaja” lootuses, et äkki juhid siiski hakkavad aru saama, mis kasu nendest vestlustest võiks kasvada.
Mõned näited kasututest arenguvestlustest:

Variant 1
Juht on vestluse ajal ninapidi arvutis, täites arenguvestluse vormi ja otsides samal ajal numbreid töötaja tulemuste kohta. Tema tagasiside on üldine. Vestlus on pinnapealne, töötaja ei tea, mis on need olulised ja suured asjad, mida saaksite koos ära teha, mis on kõige olulisem, mida temalt oodatakse ja mida ta tegelikult töötaja kohta mõtleb.

Variant 2
Juht räägib vestluse ajal olmega seotud teemadel. Vestlus on pingutatud ja aeg justkui täis venitatud. Lõpus ütleb juht, et kõik on hästi, tegutse samas vaimus edasi. Tööataja mõtleb, mida kõike selle vestluse asemel oleks saanud teha.

Variant 3
Juht on vestluse ajal arenguvestluse vormis kinni. Midagi positiivset jutuks ei tule, töötaja tajub kriitikat ja etteheiteid, kuigi see on antud “läbi lillede”. Ühtegi konkreetset olukorda või fakti juht välja ei too. Eesmärkide read saavad kiretult täidetud. Ja vestlus ongi läbi. Lõpus võtab töötaja julguse kokku ja küsib, et kuidas juht temaga rahul on. Juht kinnitab, et kõik on korras, milles küsimus. Töötaja on segaduses ja demotiveeritud. Tunneb juhi rahulolematust ega saa aru, kuhupoole peaks jooksma.

Mida saaksid töötajad teha sellises olukorras, kui nendega toimub selline “mõttetu” vestlus?
Variandid:
1. lepivad sellega
2. otsustavad võtta aktiivse rolli ja oma käitumise abil tuua muutus vestlusesse

Vaatame viimast varianti. Töötajad peaksid valmistama ette ja olema enesekindlad.

Vestluse käik
Vestlust alustab juht nagu ikka. Kui töötaja intuitiivselt tunneb, et juht on vajaliku osa ära rääkinud, siis peaks töötaja alustama sellest, mis on hästi. Kirjeldama täpselt, mida juht teeb ja kuidas see aitab töötajal olla tulemuslikum. Veel parem on, kui töötaja meenutab mõnda konkreetset olukorda ja toob ära seose, kuidas see teda aitas. Eriti hea, kui toob välja mitu olukorda. See võib olla talle raske ülesanne, aga ei tohiks unustada, et ka juhid vajavad tunnustamist ja märkamist.
Nüüd on aeg liikuda selle poole, et ka töötaja oleks tunnustatud ja märgatud. Selleks võiks ta küsida juhi käest, mis on tema arvates töötaja tugevad küljed ja millega ta on rahul? Milliste töödega ta on rahul ja mis sujub suurepäraselt? Küsimust võib korrata eri sõnastuses mitu korda, paludes täpsustusi.
Seejärel võiks liikuda edasi väljakutsete juurde. Töötaja võiks küsida juhilt, mida ta temalt ootab, mis aitaks teda ja ettevõtet, mida töötaja võiks teha teistmoodi. Võiks küsida, mis on suur pilt ja mis võiks olla tema roll selle saavutamisel. Kui juht jääb üldsõnaliseks, siis võiks töötaja paluda tuua konkreetseid näiteid.
Edasi võiks töötaja küsida, kas juht on nõus arutlema teemadel, mis aitaksid töötajal anda paremat tulemust ja mis on seotud konkreetselt tema käitumisega. Töötaja võiks algatada arutelu või teha selge ettepanek. Tuleb olla konkreetne ja tuua näiteid. See on tegelikult tagasiside koht juhile. 

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: