Juhtimine

Kas headeks juhtideks sünnitakse?

KAIDO PAJUMAA, KOOLITAJA

31. jaanuar 2018, 09:25
Kaido Pajumaa

Mõnikord võib tunduda, et osa inimesi sünnib ideaalseks juhiks – neist lausa kiirgab väge ja jõudu grupis välja paista ning ka teised grupi liikmed ühise eesmärgi nimel töötama innustada. Kuid minu ja teiste sarnast tööd tegevate inimeste isiklik kogemus näitab siiski midagi muud.

Nimelt tundub mulle, et ka kõige tugevamate eeldustega “juhid” purunevad sageli tänapäeva töökultuuri suurte nõudmiste all ning ehmuvad “päriselu” probleemidega kohtudes. Selleks võivad olla vastutöötavad töötajad, pidev kontoriklatš ja ebasiirus meeskonnas – neid nähtuseid ei suuda sageli ka kõige paremate kavatsustega juht vältida. Seetõttu usun, et heaks juhiks ei sünnita, vaid arenetakse läbi igapäevaste raskuste, iseseisva töö iseenda ning oma ego kallal, aga kindlasti ka koolituste toel.

 

Sellest tulenevalt võikski juhtide arendamine igas organisatsioonis olla esmatähtis – juhid võiksid tunda motivatsiooni iseennast arendada, et seeläbi töötajatele parimat võimalikku töökeskkonda pakkuda. Päriselus kohtan aga tihti organisatsioone, kus juhtimiskoolituste asemel tellitakse hoopis erinevaid motivatsiooni- ja meeskonnakoolitusi (sest probleem peab olema kindlasti ju töötajates), mõistmata, miks see pikas perspektiivis tuumprobleeme ei lahenda. 
“Juhtidega on meil kõik korras, sest nendel on pikaajalised kogemused,” lausuvad paljud kliendid, mõistmata, et töö juhtidega on alati esmatähtis, et jõuda ka meeskondlike ja motivatsiooni puudutavate probleemide lahendamiseni. Meeskonnakoolitused on loomulikult hea järg juhtide arendamisele, sest võimaldavad töötajatele juhi uut suunda tutvustada ja meeskonnas õhkkonda turvalisemaks ja koostöövõimelisemaks muuta, kuid alustada võiks alati juhtidest. 
Mida siis juhtide arendamine tähendab? Järgnevad kolm olulist arusaama, mis igast tavapärasest juhist eduka juhi teevad.

Hea juht eristab inimeste juhtimist protsesside juhtimisest
Aastate jooksul olen kohanud mitmeid juhte, kelle peamine motivaator oma töös ongi võimalus “juhtida” selle kõige egoistlikumas võtmes – nad tunnevad end võimsa ja tähtsana, kui saavad teistele “eeskujuks” (enda arust) olla, nad huvituvad vaid oma positsiooni kinnistamisest ja asjade ärategemisest (tulemuste näitamisest). Sealjuures ei huvita neid aga eriti näiteks töötajate heaolu, meeskonnatunne ja see, kuidas tema alluvatel läheb ja kuidas nad end tunnevad. 
Kuigi sellised juhid ei tunnista, et nende sügavam põhjus juhiks olemisel on “võim”, tuleb see tavaliselt nii tagasisideküsitlusest kui ka töötajate vähesest motivatsioonist selgelt välja. 
Protsesside juhtimine on aga juhtimise kergem ja vähemtähtis osa – kõige selle all peitub juhtimise sügavam eesmärk: miks ja kelle/mille nimel asju tehakse? Üks tõeliselt hea juht soovib lisaks oma positsiooni säilitamisele ja isiklike tulemuste näitamisele tunda ka seda, et tema töötajad lahkuvad tema alluvusest edukamate, targemate ja õnnelikematena võrreldes ajaga, kui nad tööle tulid.

Hea juht soovib arendada oma töötajaid
Osa ekspertide arvates sõltub juhtide tõsiseltvõetavus sellest, kui palju töötajaid on tema alluvusest edasi juhtideks arenenud. Või kui kõik ei soovigi juhiks saada, siis vähemalt võiks jälgida seda, kuivõrd juhi alluvad edasi arenevad (uusi asju õpivad, ­uusi ülesandeid omandavad jms). 
Selleks aga, et oma töötajates arengusoovi tekitada, peab juht nendele lähemale jõudma ja neid paremini tundma õppima, mis omakorda eeldab seda, et juht ka “tegelikult” oma töötajatest hoolib. 
Töötajad hindavad juhte, kes arvestavad nende individuaalsuse ja eripäradega ning juhivad ja arendavad neid lähtuvalt just nende isikupärast, mitte ei suhtu kõikidesse kui lihtsalt “minu töötajatesse” (mõnel koolitusel ei ole osanud juhid isegi näiteks oma töötajate arvu kokku arvutada). Selline isiklik lähenemine annab juhile ka info, milliste oskuste arendamist töötajad kõige enam vajavad ja missugust peidetud ressurssi organisatsioon seeläbi kasutada saaks. Teades oma töötajate tugevusi ja nõrkusi, suunab iga juht töötajaid ennast oma arengukohtadest teadlikuks saama, õhutades neid rohkem pingutama ning seeläbi spetsialistideks või lausa juhtideks saama. 

Edukas juht seab heaks juhiks olemise ­eesmärgiks 
Öeldakse, et iga eesmärgi saavutamisel peab seda kotka pilguga oma silme ees hoidma. Usutavasti kehtib sama reegel ka kõikide tulevikku väärtustavate juhtide kohta. 
Heaks juhiks saamine ei ole sprint, vaid maraton, kus heaks juhiks saamise kui eesmärgi silme ees hoidmine on üks motiveerivamaid jõude (inimene peab tahtma hea inimeste juht olla). Olen näinud mitmeid värskeid ja tublisid juhte, kes juhtpositsioonile astudes aga oma võimetes ja oskustes kahtlema hakkavad ning seeläbi juba esimesel poolaastal suurtesse raskustesse satuvad. Nad kaotavad oma algse ideaalilähedase arusaamise inimeste juhtimisest (liidriks olemisest), mis neid tegelikult üldse nii kaugele aitas, ja mattuvad ajas pidevalt suureneva töökoorma ja kohustuste alla, jättes inimesed üha enam tagaplaanile ja tuues protsessid esiplaanile.
Seetõttu ongi juhtidele kasulik hoida “heaks juhiks olemist” eesmärgina oma­ette, seda vajadusel pidevalt täiendada ja oma progressi juhina hinnata. See tähendab, et juhi eesmärgiks ei peaks olema vaid häid tulemusi (numbreid) näidata, vaid ka juhi enda areng inimesena ning juhina ja ka töötajatele positiivse ning arengut pakkuva töökeskkonna loomine. Vaid konkreetseid ja tähtsaid juhtimisaspekte hõlmavad eesmärgid hoiavad juhi ka oma arengus õigel teel, vältides jooksvate probleemide kõikehaaravat jõudu juhti õigelt teelt kallutada.
Headeks juhtideks ei sünnita, vaid õpitakse. See tähendab kahtlemata palju tööd nii iseenda, oma töötajate kui ka protsessidega, kuid selle pingutuse pikaajalised kasutegurid – organisatsiooni tervis ja töötajate rahulolu – muudavad kindlasti selle tee pingutuse vääriliseks.

 

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: