Mõte

Alternatiiv ahistavale eelarvele

VILLU ZIRNASK

30. jaanuar 2017, 11:27
Bjarte Bogsnes, Beyond Budgetingi ekspert

Kui Jeremy Hope ja Robin Fraser 1998. aastal mõiste Beyond Budgeting – teispool eelarvestamist – käibele tõid, oli see põhimõte mitmes Skandinaavia ettevõttes juba ammu kasutusel.Näiteks Svenska Handelsbankenis ning elektri- ja muude seadmete hulgimüüjas Ahlsell AB.

Pärnu Finantskonverentsil Beyond Budgetingist rääkiv Bjarte Bogsnes oli tolleks ajaks teinud mitmesugust finantsistitööd Statoilis ja keemiafirmas Borealis ning just alustanud “kõrvalehüpet” Borealise personalijuhina.

Oma esimeste aastate kohta Statoilis kirjutab ta möödunud aastal välja antud raamatus “Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential” (2008. aastal välja antud Beyond Budgetingi klassika teine, täiendatud trükk): “Mu esimene töö oli Statoili eelarvestamise osakonnas. Uskuge mind, ma tunnen eelarvemängu seestpoolt – mitte ainult sellest töökohast, vaid hilisematestki. Ma olen oma hinda maksnud, olen eelarvestamise palavikulistel tippperioodidel kontoris peaaegu telkinud. Tagasi mõeldes: karjääri alguses tegin ma ikka mõned päris uskumatud rumalused.”

Tõuke andis suur väljakutse

Beyond Budgetingi juurde poleks Bogsnes enda sõnul jõudnud ilma Svein Rennemota, kes 1990ndate keskel oli Borealise finantsdirektor ja hiljem tegevdirektor. Borealises oli Bogsnesi ametinimetus ettevõtte kontrolli asedirektor, ülesandeks äriprotsesside ümberkorraldamine ja juhtimisefektiivsuse projekti vedamine.

“Ma ei olnud päris kindel, millise sisu ma säärase lennuka sildi taha peaksin panema, ja küsisin Sveinilt, mida nad minult päriselt ootavad. Ma ei unusta tema vastust kunagi. “Bjarte, ma ootan ootamatut.” See oli kõik. Nii suur väljakutse ja nii palju usaldust nii väheste sõnadega. Tulemus oli see, et mõni kuu hiljem olime me jõudnud otsuseni Borealises eelarvestamisest loobuda,” kirjutab Bogsnes oma raamatus.

Parim mees rääkima

Sellega algas Bogsnesi pikk teekond Beyond Budgetingi rajal. Nüüdseks on temast saanud üks maailma hinnatumaid eksperte sellel alal ning Fraseri, Hope’i ja Peter Bunce’i asutatud Beyond Budgeting Roundtable’i juhatuse esimees. Samuti on ta Statoilis tulemusjuhtimise arendamise asedirektor (Vice President Performance Management Development), kelle saavutuste hulka kuulub Beyond Budgetingi põhimõtete rakendamine selles Skandinaavia suurimas ettevõttes.

Osa Bogsnesi ettekandest Pärnu Finantskonverentsil ongi pühendatud Stat oili kogemuse kirjeldamisele. Selle ja teiste kogemuste põhjal jagab ta nõuandeid, kuidas ettevõttes Beyond Budgetingile üle minna.

Võimaldab kiiremini kohanduda

Mida “teispool eelarvestamist” siis õigupoolest tähendab? See tähendab juhtimismudelit, mis annab madalamatel juhtimistasanditel olevatele töötajatele rohkem otsustusõigusi ja kohandub ärikeskkonna muutustega kiiremini kui “käsi ja kontrolli” juhtimismudel.

Mingis mõttes on tegemist n-ö juurte juurde tagasi pöördumisega, sest suurettevõttele omaseks saanud range ja jäik aastaeelarvete põhine juhtimine on tegelikult ainult sadakond aastat vana ning väike- ja keskmistes ettevõtetes ei ole eelarvestamine päris “hullusärgi” staadiumisse tihti jõudnudki.

Kui eelarvestamisega kokku puutuvatelt inimestelt küsida, mida nad sellest arvavad, siis reeglina saab vastuseks palju kriitikat – väga ajakulukas, annab vaid kontrolliillusiooni, sunnib otsuseid liiga vara tegema, viib tihti valede otsusteni, õhutab ebaeetiliselt käituma jne.

Võrreldes 30–40 aasta tagusega palju dünaamilisemaks ja ettearvamatumaks muutunud ärikeskkonna ja inimesekesksemaks muutunud äriprotsesside tõttu on need puudused muutunud lausa väljakannatamatult teravaks.

Bogsnes kirjutab oma raamatus: “Seda tõsist probleemi ei saa lahendada ainult eelarvestamist muutes. Beyond Budgetingi eesmärk ei ole seetõttu üksnes või tingimata eelarvetest lahti saamine. Eesmärk on luua organisatsioonid, mis muutustele kiiremini reageerivad ja on inimlikumad, sest tänapäeval on see heade tulemuste saavutamiseks vajalik.” Kuna “käsi ja kontrolli” juhtimismudeli tuum on eelarvestamise protsess, siis on seda muutmata harva võimalik probleemi lahendada, lisab Bogsnes.

Beyond Budgeting tähendab seda, et juhtimine käib eelkõige äriliste sündmuste, mitte kalendri rütmis. Kitsaste ja mehaaniliste mõõdikute asemel kasutatakse tulemuste hindamiseks terviklikumaid hindamisviise.

Bogsnes võrdleb rangetel eelarvetel põhinevat juhtimist valgusfoorirohke tänavaga, kus edasiliikumine on hüplik ja aeglane, Beyond Budgetingi aga ringristmikega tänavaga, kus liiklus on sujuvam ja kiirem.

Kasutuselevõtt võiks olla kiirem

Beyond Budgetingi ja teiste sarnaste lähenemiste propageerijad on nende võidukäiku ennustanud juba tükk aega. Seni ei ole nende ootused päriselt täitunud – eelarvetekeskne juhtimine on endiselt väga levinud ja paljude juhtide jaoks on Beyond Budgeting tundmatu sõnapaar.

Bogsnes möönab samuti, et Beyond Budgetingi kasutuselevõtt on olnud aeglasem, kui ta varem arvas.

Kuid ta usub, et murdepunkt, millest edasi uue lähenemise kasutamine lumepallinna kasvama hakkab, on nüüd käes või lähedal. Ärikeskkonna muutused, kiired muutused ja palju määramatust, mille tõttu Beyond Budgeting näiteks Borealises ja Statoilis kasutusele võeti, ei ole kadunud, vaid võimsamaks muutunud.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: