Pärnu Finantskonverents

Taavi Veskimägi: professionaalse juhtimise puudumine takistab Eesti organisatsioonide arengut

LIIVI KEDELAUK, ÄRIPÄEVA TEABEKIRJASTUSE DIREKTOR

14. märts 2017, 17:37
Eleringi juht Taavi Veskimägi

Eleringi juhi Taavi Veskimägi sõnul on juhtimiskultuuri muutmine möödapääsmatu. Praegused juhid tegelevad liiga vähe strateegilise fookuse ja ärimudeli arendamisega ning kulutavad liigselt aega mikrojuhtimisele.

Olete väljendanud mõtet, et hea juhtimine on ühiskonna efektiivsuse küsimus. Meil ei ole mõtet majanduskasvuks kapitali püüda, kui me ei suuda pakkuda Eestisse investeerijatele kvaliteetset juhtimisteenust. Millest meil kõige enam puudu jääb? 

Head juhtimist lahutab halvast saavutatav tulemus. Ühed juhid suudavad saavutada tulemusi, teised mitte. Koos kolleegidega ja nende toel tulemuste saavutamine on üks ja peamine juhi edukuse mõõdupuu. 

Hea juhtimine tagab tulemuste saavutamise. Aga mitte ühekordselt, vaid järjepidevalt. Sest nagu ütleb saksa vanasõna „Einmal ist keinmal“. Mis on juhtunud vaid ühe korra, seda pole juhtunudki. Järjepidevaks tulemuste saavutamiseks on vaja õiget organisatsioonikultuuri ja selle osana õiget juhtimiskultuuri. Erinevad ülesanded, erinevad ärid nõuavad erinevaid organisatsioonikultuure, sest need tuginevad erinevatele väärtustele, mis tõusevad esile. Näiteks Eleringi roll on hoida Eesti inimeste kodudes tuled põlemas ja toad soojad. Loomulikult on vastutustunne väärtus, mis meie organisatsioonikultuuris on kesksel kohal. 

Juhi ülesanne on tulemuste saavutamiseks see organisatsioonikultuur koos kolleegidega luua. Eesti organisatsioonide juhtimise peamine puudus on jätkuvalt palju mikroaskeldamist ja vähe strateegilist vaadet. Andke juhtidena inimestele eelnevalt kokku lepitud liivakastis mängimiseks tegevusvabadus, koos õiguste ja vastutusega. Mikrojuhtimine tapab teie töötajate kreatiivsuse, enesekindluse ja otsustusjulguse. Olge oma kolleegide jaoks olemas, kui nad seda vajavad, kuid suunake aeg ja energia mikrojuhtimise asemel ettevõtte äriliste valikute mõtestamiseks. Ettevõtja Jüri Käo ütles kunagi, et see on igaühe enda valik, kas tegeleda elus suurte või väikeste asjadega. Aega ja energiat läheb sama palju. Mõju ja tulemus on aga erinevad. 

Strateegilise fookuse ja ärimudeli arendamisse panustavad meie tippjuhid liiga vähe aega. Juhtimist ei nähta täiesti eraldiseisva tööna. Meil on vähe professionaalseid juhte, kes määratlevad ennast juhtidena, mitte ekspertidena, kes on saanud juhiks. Või ettevõtjatest, kes on oma äriidee realiseerimiseks astunud juhirolli. Mõlemal grupil puudub tihti nii kogemus, teadmine kui isikuomadused juhi ülesannete täitmiseks. Juhtimine algab enesejuhtimisest. Teised näevad sind sellisena, nagu sa ise ennast näed. Inimesed, kes ei näe ennast juhina, ei saa olla ka juhina eeskujud ja liidrid. 

Professionaalse juhtimise kui eraldiseisva töö mõtestamine nii juhtide enda kui ühiskonna poolt tervikuna on meie organisatsioonide arengu oluline takistus.

Kui palju aitaks parem juhtimine ettevõtetel kasvada? 

Ettevõtte kasvu piirid on peidus ettevõtte omanike ja juhtide peades.  Ettevõtte asutajal, omanikul on keeruline keerata pea peale ärimudelit, mille ta kunagi ise on loonud. Mis täna võib-olla teenib veel raha, kuid uueks kasvuks hoogu ei ole. Paljud meie ettevõtjad-omanikud ei oska distantseerida ennast 15-20 aastat tagasi loodud ettevõttest. See on teine tänane Eesti ettevõtete arengu pidur nii geograafiliselt, mastaabiliselt kui uute ärisuundade osas. Professionaalse juhi palkamine aitab ettevõttel kasvada. Hea juht avardab ettevõtte kasvuvõimalusi läbi pideva valmisoleku esitada väljakutseid ja vaadata ümber olemasolevaid ettevõtte ärimudeleid.   

Kui tippjuhil on kaks ülesannet: esiteks õiged inimesed õigel ajal ja õigel kohal ning teiseks strateegia, siis mis on finantsjuhi kõige olulisem juhtimiskompetents? 

Hea finantsjuht ei ole arveametnik, kes oskab öelda kõigele „ei“, vaid juht, kes suudab finantsjuhtimise kaudu toetada ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamist. Seega finantsjuhi juhtimiskompetentsidele esitatavad nõuded on samad, mis igale teisele juhile. Olgu ta siis personali-, varahaldus-, tootmis- või finantsjuht. Juht on juht. Finantsjuht peab mõistma, et tema ülesanne juhtkonnas on palju laiem kui ettevõtte finantside juhtimine. See vastutus meeskonna liikmena kogu ettevõtte juhtimise eest. Head finantsjuhti eristab halvast „laia pildi“ nägemine. Kerge on öelda alati kõigile ei, olla kõige vastu.

Olen olnud ise riigi finantsjuhi rollis rahandusministrina. Minu tollane Hollandi kolleeg ütles, et tema oskab öelda vähemalt 99 eri viisil „ei“. See ei ole hea finantsjuhi mudel. Eriti tänases kiirelt muutuvad dünaamilises keskkonnas, kus pikkade plaanide tegemine on muutunud mõttetuks. Ka finantsjuht peab suutma kiirelt muutuvates oludes kohanduda. Mõtlema, kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Kuigi parimaid tulemusi saavutavad alati meeskonnad, mis koosnevad erinevate elukogemuste, teadmiste ja isikuomadustega inimestest. Kindlasti selline tüüpiline härra või proua „Ei-ei“ on igas meeskonnas vajalik langetamaks tasakaalukaid otsuseid. Aga seda tuleb konstruktiivsel, lahendusi pakkuval viisil.

Olete teinud mõni aasta tagasi iseendale juhina auditi. Mida leidsite olevat oma tugevusteks ja millega oli vaja tööd teha? 

Jah, tegin seda esmalt 2007. aasta valimiste järel. Oli selge, et poliitika etapp on minu elus läbi ja Riigikogu nelja-aastast perioodi ma lõpuni ei tööta. Mõistmaks, mis mul pakkuda on, panin kirja enda „väärtuspakkumise“. Näiteks oli ja jätkuvalt on üheks minu eristavaks omaduseks suutlikkus töötada üle era-, avaliku ja kolmanda sektori piiride ehk nn triple strength leadership, viia kokku ja panna inimesed erinevatest sektoritest koos töötama ühiste eesmärkide nimel. Elering on organisatsioon, kus ma olen saanud luua palju väärtust sellele tugevusele tuginevalt. 

Olen nüüd enam kui seitsme aasta jooksul Eleringis õppinud palju juurde. Ja usun olevat ennast inimesena, juhina palju kogenum ja tulemuslikum. Kogemusel on uskumatu väärtus, mis aitab näha paljusid perspektiive ja avab paljudele perspektiividele. Mulle meeldib Thomas Carlyle öeldu: „Kogemus õpetab enam kui miski muu, kuid võtab selle eest kõrget tasu.“ Kui seitsme aasta eest ei tundnud ma olevat endal piisavaid teadmisi-kogemusi-oskusi võtta juhtida erakapitali ja turupõhist ettevõtet, siis nüüd olen ma valmis seda tegema. 

Kui teha praegu uus audit, siis mis on muutunud? 

Üks isikuomadus, mida ma olen endas proovinud teadlikult arendada, on situatsiooninutikus. Elu on liiga kiire, et teised suudaksid näha meie personaalse „eesriide“ taha. Paljuski situatsiooninutikuse järgi teeme ise ja teevad teised meie kohta järeldusi emotsionaalse intelligentsuse osas. Usun olevat situatsiooninutikam kui varem. See võimaldab olla avatud asjade käsitlemiseks uue nurga alt, olla avatud uuele informatsioonile ja luua uusi perspektiive.

Kas pole lihtsam juhtida ettevõtet, kus turg on garanteeritud ja kritiseerida juhtimiskultuuri, samal ajal kui tavaettevõtte juht peab igapäevaselt muretsema, kas müük õnnestub? 

Juhtimiskvaliteet on oluline nii ühte, teist kui kolmandat tüüpi organisatsioonis. Head müüki ei ole võimalik teha, kui ei ole selged strateegiline fookus, ärimudel, väärtuspakkumised kliendi segmentide kaupa jne. Hea juhtimiskvaliteet tihedal konkurentsiturul tegutsevas ettevõttes on veel palju olulisem kui infrastruktuuriettevõttes. See eristab häid ettevõtteid, mis suudavad luua väärtust, halbadest. 

Milline on viimane hea juhtimisraamat, mida lugesite? Milliseid mõtteid sealt enda jaoks noppisite? 

Lugesin just Alexander Osterwalder’i ja Yves Pigneur’i raamatut „Business Model Generation“ seal oli lihtne ärimudeli loomise mõtteraamistik kantuna lean-start up ja business model canvas loogikast: esiteks, mõelge, mis probleemi te üritate lahendada; teiseks, kas inimesed vajavad seda lahendust ja on valmis kasutama; kolmandaks, on see teostatav; neljandaks, on see unikaane või kergesti kopeeritav; viiendaks, on sellega võimalik raha teenida. 

Ja alati peab juht silmas pidama Mike Tysoni öeldut „Everybody has a plan until they get punched in the mounth“.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: