Juhtimine

Kuidas tulla toime konfliktsete eesmärkidega?

INDREK SAUL, MÜÜGIKASVU- JA STRATEEGILISE JUHTIMISE COACH

02. veebruar 2018, 09:04
Indrek Saul

Ehk on teilegi tuttav olukord, kus koosolek koosoleku järel püütakse paljudest võimalikest eesmärkidest ja tegevustest välja selgitada need olulised, millele oma tähelepanu suunata.

Ei ole lihtne kokku leppida, millele ja kuidas keskenduda, sest argumente on palju, need on raskesti võrreldavad või isegi subjektiivsed. Süsteemne viis niisuguseid olukordi lahendada, on lähtuda eesmärgi tähtsusest ja pakilisusest Eisenhoweri maatriksi näitel, kus tegevused paigutuvad ühte ruutu neljast, olenevalt sellest, mil määral on nad olulised või pakilised. Levinud ja lihtne lahendus, aga paraku ei lahenda see eesmärkide konflikti.
Paigutumise tulemusena on näha, millised eesmärgid või tegevused on:
– olulised ja pakilised;
– olulised ja mittepakilised;
– ebaolulised ja pakilised;
– ebaolulised ja mittepakilised.

Keskastme juht konfliktide keskpunktis
Kui ettevõttesiseselt kehtestatud eesmärkide vastuolulisust ka märgatakse, siis enamasti vertikaalses suunas. Tihti kipuvad tähelepanuta jääma horisontaalsete eesmärkide vasturääkivused. Kõige rohkem konfliktseid eesmärke koguneb keskastme juhtide töölauale.
Keskjuhid on need, kes peavad tasakaalu looma kahel suunal – sama taseme juhtidega ehk horisontaalselt ja kõrgema taseme juhtide ning alluvatega ehk vertikaalselt, ning suutma tagada kõigi osapoolte rahulolu.
Keskjuhtide konfliktsed eesmärgid mõjuvad halvavalt terve ettevõtte toimimisele, sest kui keegi otsustab oma eesmärki ellu viia olenemata sellest, et see on teistega vastuolus, satub ohtu ka juhtide küünarnukitunne ning ettevõtte töörahu. Kui vertikaalsete soovide vastuolu puhul on võimalik ettevõte toimivana hoida kasvõi käsuliini abil, siis horisontaalsete vastuolude puhul see pigem ei kehti ning toimimiseks on vaja samal tasemel olevate juhtide solidaarsust.
Tavapraktikas püütakse konfliktsete eesmärkide puhul otsustada, kelle eesmärgid on olulisemad – ülemuste, alluvate või kolleegide? Nii võetaksegi tavaliselt appi Eisenhoweri maatriksile sarnane loogika, püüdes selgitada, mis on tähtis ja mis vähem tähtis, millega on kiire, millega mitte. Teisisõnu ei lähtuta ettevõtte kasvueesmärkide olulisusest, vaid sellest, kui olulised on keskjuhi jaoks teised inimesed ja nende soovid. Paraku jäävad sisulised vastuolud lahendamata, kellegi eesmärgid ja soovid kannatavad igal juhul.

Visualiseerige põhjus-tagajärg seosed
Konflikti lahendamiseks on vaja muuta lahenduse leidmise viisi ning aru saada, missugustele eesmärkidele ja tegevustele tuleb keskenduda, et ettevõte tervikuna võidaks. Seega on vaja leida eesmärkide ja tegevuste fookus ning mõista, kuidas organisatsioonis tervikuna eesmärgid ja tegevused kooskõlla viia. Selle arusaama kujundamiseks on vaja oskust vaadata ettevõtte kasvu suuremas plaanis, kui vaid ühe osakonna või ametikoha eesmärgid.
Eesmärkide ja tegevuste omavaheliste konfliktide vältimiseks on vaja aru saada, millised on nende seosed. Selleks on tarvis mõista ja visualiseerida põhjus-tagajärg seoseid mõjuahela abil. Põhjalikuks mõjuahela ning eesmärkide seoste analüüsiks on vaja ettevõttes koos kolleegidega visualiseerida kasvustrateegia eesmärgipuu vormingus.
Eesmärkide kokkuleppimine ettevõttes peaks toimuma kogu meeskonna osalusel, mitte ainult firma kõrgeimal tasandil, kust need seejärel käsu vormis juhtidele ja töötajatele edastatakse. Kaasaegse ettevõtte üks kindel edutegur on meeskonna kaasamine igal tasandil. Omanikud, tippjuhid, keskjuhid ning ettevõtte talendid on need, kes ühiselt eesmärke sõnastades võimalikke konfliktseid olukordi kõige paremini vältida saavad.
Väiksemas ettevõttes on võimalik isegi ühe päevaga kuni 50 inimese kaasatusega eesmärgipuu paika panna ning tegevused sellega seostada. Kindlasti peab olema esindatud iga juhtimistasand, sest just nemad on need, kes tunnevad töö köögipoolt, mis on vertikaalse tasakaalustamise puhul äärmiselt oluline.
Mõjuahela ja eesmärgipuu visualiseerimise ning analüüsi tulemusena kaotatakse eesmärkide konfliktsus ja kõik tegevusplaanid koostatakse ettevõtte kasvu silmas pidades.


Loe pikemalt sellest teemast Äripäeva Juhi teabevarast.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: