Juhtimine

Kas sa oled oma meeskonna tööle saanud?

KAIDO PAJUMAA

31. mai 2018, 12:51
Kaido Pajumaa

Olen juhtide ja meeskondadega tööd teinud enam kui viis aastat. Nende aastate vältel olen hakanud märkama mustrit, miks sageli meeskonnad koostööd ei tee ja kuidas neid siis koostööle aidata.

Põhjused, miks inimesed meeskonnas koostööd ei tee, on erinevad sõltuvalt, mis taseme meeskonnaga on tegemist – kas spetsialistidega või juhtidega. Spetsialistide tasemel näen sageli kõige suurema takistusena inimeste tunnet, et neid ei väärtustata piisavalt.

Töötajad tunnevad, et keegi ei “maksa” nendele selle eest, et ühiste eesmärkide nimel pingutada. Nende töölepingud on sõlmitud ametijuhendist tulenevate tööülesannete täitmiseks, mitte meeskondlike eesmärkide elluviimiseks.

Kõlab karmilt, aga tegelikult mõistan neid inimesi täielikult – raha eest ei olegi võimalik pühendumust osta. Sa saad kinni maksta nende aja ja töökohustused, aga mitte pühendumust millegi suurema nimel. “Ühiste eesmärkide saavutamine paistab olevat rohkem ju juhi töö, mitte minu töö,” ütlevad paljud töötajad.

Väärtustamise all ei peeta siinjuures silmas mitte niivõrd rahalist väärtustamist, vaid juhi suhtumist oma töötajatesse ning tema juhtimisstiili. Ilmeselgelt ei oota keegi, et juht maksaks kinni töötajate pingutused ühiste viljade nimel.

Töötajad ootavad väärtustamist

Töötajad ootavad, et juht väärtustaks neid inimeste ja töötajatena, kes pingutavad juhi kui meeskonnaliidri nimel. Nad tahavad näha, et juht väljendab selle eest oma tänulikkust, tunnustab inimesi nende pingutuste eest, annab töötajatele rohkem tagasisidet ja on inimestele lähedal.

Inimeseks olemise ja ka oma töötajates inimeste märkamise kaudu toimubki juhipoolne töötajate väärtustamine.

Kui aga töötajad näevad, et juht on ­ainult ninapidi arvutis ja Excelis, koosolekutel räägib ainult eesmärkidest, tulemustest ja kõikidest veel vaja teha olevatest tööülesannetest, märkamata ja teadvustamata kordagi neid inimesi, kes aitavad tal igapäevaselt neid eesmärke ellu viia, kaob ka töötajatel ajas tunne, et sooviks sellise juhi nimel pingutada.

Eelnev kogemus puudutab eelkõige spetsialistidest koosnevaid meeskondi. Hoopis põnevam olukord ootab mind aga sageli ees nn juhtmeeskondades – need on grupid, kus tegevjuht tuleb koolitusele koos oma keskastmejuhtidega.

Minu kogemus näitab, et selle tasandi töötajad ei vaja enam nii palju juhipoolset märkamist ja “aktiivset” väärtustamist, sest nad on jõudnud oma karjääris piisavalt kõrgele, et mõista oma positsiooni ja selle tähtsust ühiste eesmärkide saavutamisel.

Loomulikult ei tähenda see, et keskjuhtidele tunnustamine ja regulaarne tagasisidestamine olulised ei oleks – väidan lihtsalt, et nendes on rohkem teadmist, et ühiste eesmärkide nimel pingutamine ongi nende töö.

Siiski juhtub tihti, et ühiste eesmärkide nimel ei pingutata. Pigem sikutab iga üksuse või osakonna juht tekki oma väikese “kuningriigi” huvide poole. Miks?

Triviaalne probleem

Eks ühelt poolt see, et nende isiklikke tulemusi hinnatakse nende üksuse tulemuste järgi, aga veelgi enam paistab välja nende suur ego.

Juhtide enesetähtsus on sageli kasvanud nii suureks, et hakkab takistama ühiste eesmärkide nimel pingutamist.

Nii juhtubki, et tegevjuht on võtnud oma meeskonda kõrgelt haritud ja suure kogemusega eksperdid, kes peaksid ühiselt vankrit ettevõtte eesmärkide suunas lükkama, aga tegelikkuses kulub osa aurust lihtsalt omavahelisele konkureerimisele, rivaalitsemisele ja oma “tähtsa” positsiooni säilitamisele. Ja seda mitte ainult kontoris, vaid tihtilugu tuleb sellist asja ette ka koolitusruumis.

Niipea kui hakkame asjast rääkima, näen, kuidas juhtide algne avatus asendub kaitsega ja on näha, kuidas keegi ei taha millestki kuulda, vaid kõik mõtlevad välja üha uusi kaitsestrateegiaid oma huvide, seisukohtade, positsiooni ning tähtsuse säilitamiseks.

Sellisest lõksust möödapääsemiseks olen koolitustel leidnud siiski ühe põneva tee. Nimelt hakkasin koostöö mõistet koos osalejatega ümber defineerima, näitamaks, kuidas koostööd on võimalik määratleda väga kitsalt, aga ka väga laialt.

Omavaheline koostöö

Lastes meeskondadel koolitusel omavahelist koostööd hinnata pakutakse sageli väga kõrgeid hindeid. Küsides siis, milles see väljendub, tuuaksegi tihti näiteid, kuidas käiakse koosolekutel, arutatakse omavahel asju, vahetatakse informatsiooni, mõeldakse kaasa, aidatakse üksteist jne.

See kõik on väga õige, aga samas saab sellist koostööd defineerida ka lihtsalt oma tööülesannete täitmisena. Kõiki neid asju teevad inimesed sageli seepärast, et ilma sellist laadi koostööta ei ole nendel võimalik oma isiklikke tööülesandeid täita ja eesmärke saavutada.

Koostöö juhiga

Laiendades koostöö mõistet, näiteks uurides nendelt, kui suur on töötajate koostöö juhiga, järgneb sageli vaikus.

Täpsustan siis, et koostöö juhiga tähendab mitte ainult oma töö tegemist, aga tegutsemist ja pingutamist selle nimel, et meeskonna juht oma eesmärgid saavutaks: ideede pakkumine juhile, aktiivselt koosolekutest osavõtmine, konstruktiivne lähenemine juhi muudatusettepanekutele, paindlikkus muudatustega kohanemisel jms.

Küsides, kui palju on tunda, et inimesi huvitab päriselt see, kuidas juhil ja meeskonnal tervikuna läheb, langevad hinded drastiliselt.

Kui omavahelist koostööd hinnatakse sageli 8–9 punkti vääriliseks (kümnest), siis koostöö juhiga saab heal juhul 3–4 punkti. Juhi enda hinnang sellele aga veelgi madalam – sageli 1 või 2 punkti.

Juht lihtsalt ei tunne, et inimesed pingutaksid meeskonna nimel, kuigi kõik ametikohad meeskonda on loodud ainult selleks.

Koostöö organisatsiooniga

Eriti põnevaks läheb arutelu siis, kui tutvustada koostöö kõige laiemat käsitlust – koostöö organisatsiooniga. See avaldub mitte ­ainult töötajate huvi ülesnäitamises meeskonna arengu ja tulemuste vastu, vaid lausa organisatsiooni arengu vastu.

Eriti hästi paistab see välja just muutuste protsessis, kus organisatsioon vajab oma ustavaid ja lojaalseid liikmeid, et muutustest efektiivselt läbi minna.

Selliste organisatsioonide juhid on sageli ise ka “tankis”, sest nende emaettevõtted välismaal muutuvad nõudes muutusi ka kohalikul turul.

Sageli ei näe juhid ka ise muutustel mõtet, aga nendelt nõutakse pühendumust. Sama ootavad juhid oma töötajatelt.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et koostööd saabki käsitleda väga kitsalt, aga ka väga laialt.

Leppides juhina kitsa käsitlusega, võid sa näha oma organisatsioonis töötajaid, kes tegelikult teevad lihtsalt oma tööd.

Julgedes aga rääkida koostööst laiemas tähenduses, on võimalik töötajatele näidata, mida juht koostöö all päriselt silmas peab: koostööd juhiga ja ettevõttega laiemalt selleks, et ühiselt midagi vägevat ellu kutsuda.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: