Uudised

Oluline on dialoog juhi ja töötaja vahel

INDREK ORAV

05. oktoober 2018, 09:54
Indrek Orav

Ühe eduka tootmisettevõtte esmatasandijuht küsis minult koolitusel: “Palun öelge, kas on üks soovitus, kuidas inimestega suhelda.” See on väga hea küsimus ja kindlasti mitte üllatav.

Tehnilise töö tegija, nagu ka selle juhi jaoks, on tavaline, et masinate-seadmete ja tootmisliinide juures on selge juhend, kuidas neid käsitseda ja millised on ohutusnõuded. On igati loomulik soovida, et ka alluvate või kolleegidega suhtlemiseks oleks olemas selged reeglid, kuidas neile läheneda, kuidas neid kohelda, et saavutada soovitud tulemus.

Praegustele spetsialistidele ehk tulevastele juhtidele õpetatakse erinevaid juhi funktsioone, oskusi, räägitakse autoriteedi alustest, otsustamisest, vastutusest, probleemide lahendamisest, delegeerimisest jne. Juhitööle asudes selgub, et on siiski veel midagi, kus vaid teooriast jääb väheseks.

Juhid näevad, et erinevatele inimestele samasugust töökorraldust andes saab neilt kohati nii erineva reaktsiooni, tööprotsessi kulgemise kui ka lõpptulemuse. Aja jooksul juht mõistab, et inimestele tulebki läheneda erinevalt. Ühed töötajad on oma tüübilt väga detailiinimesed ja soovivad rääkida läbi kõik pisiasjad, teised näevad rohkem suurt pilti ja on orienteeritud tulemusele. Mõned on avatumad, teised kinnised. Ühtedel on toetamisest ja juhendamisest vajaka, teised vastupidi ootaksid suuremat iseseisvust ja otsustusõigust. Tugevate, pädevate spetsialistide osas on juhid sama meelt – tulemuse saavutamiseks vajaliku tee, meetodi ja protsessi osas ei pea töötajale kõike detailselt ette kirjutama. Tagasisidestamist ja tunnustamist vajavad aga ikkagi kõik.

Juhi väljakutsed

Esmatasandijuhiks, vahel ka keskastmejuhiks saanud inimesed on eelkõige sama organisatsiooni endised spetsialistid. Järsku on nende alluvuses mitu inimest ja esimest korda peavad nad vastutama mitte ainult enda, vaid terve üksuse töö eest. Esimesena peab juht otsustama, kui palju ja millist tööd teeb ta ise ja millise osa sellest saab/peab delegeerima oma meeskonna liikmetele. On selge, et üksi ei suudeta niipalju kui meeskonnaga. Juhi ülesanne on panna tiim tööle. Inimesi tuleb mobiliseerida tulemuse saavutamiseks, neid peab vajalikul määral koormama, arvestades igaühe annete, oskuste, huvide ja potentsiaaliga. Oluline on tagada, et iga inimene töötab õigel kohal.

Kui juht ise jääb liiga kinni spetsialisti töösse, ei jää tal piisavalt aega täitmaks teisi olulisi rolle ning ühtlasi jätab kasutamata oma inimeste potentsiaali. Mõnel juhul toob selline lähenemine kaasa liigselt detailidesse mineku ja nn mikrojuhtimise, soovi sekkuda ja kontrollida kõiki tööprotsesse. Töötajad võivad tajuda selles usaldamatust nende vastu, mis omakorda vähendab soovi vastutada ning kahandab motivatsiooni.

Meenub ühe Eesti ettevõtte tippjuht, kes tahtis liigselt minna detailidesse projektide osas, millega tegelesid tema alluvad. Selleks osales ta peaaegu kõikides aruteludes ning lõpuks kõikides küsimustes ka otsustas ja vastutas ise. Ei saa öelda, et see valdkond ettevõttes oleks olnud kehvas seisus. Miinuspoolelt toob see aga kaasa võimetuse või soovimatuse näha ettevõtte suurt ja tasakaalustatud pilti, mõne teise olulise valdkonna alaarendamise, vähemat huvi strateegiliste valikute ja tuleviku väljakutsete osas.

Juht teab tavaliselt hästi, kes töötajatest suudab vastutada ja asja n-ö ära teha. Siin peitub aga ka otsustuskoht – kas ja kui palju keskenduda tugevamatele ja kui palju aidata areneda kõigil teistel? On ju selge, et kui pidevalt usaldame tugevamaid, kes teevad küll hea tulemuse, siis teised ei arene samaväärselt. Nende motivatsioon võib hakata mingil hetkel vähenema, eelkõige aga mõjutab selline lähenemine organisatsiooni enda võimekust tulevikus. Arengutuge tuleb kindlasti pakkuda kõigile. Samuti aidata eksimuste ja vigade korral, ent seda kindlasti mitte lõputult. Lõpuks on see töötaja otsus, mis on tema kaugem eesmärk ning kas ja kuidas praegune töö teda selleni jõudmises toetab. See omakorda mõjutab, kas ja kui kaua ta ise soovib sellel töökohal jätkata.

Minu jaoks on üks juhi olulisemaid ülesandeid – lisaks seatud eesmärkide saavutamisele – tagada inimeste pidev areng ning sellega organisatsiooni jätkusuutlikkus.

Juhid vastutavad

Kogenud juhid eelistavad oma meeskonnas näha eri valdkondade tippspetsialiste, kes on nendest mingis osas targemad. Seda selleks, et saavutada parim võimalik tulemus ja et oleks, kellega diskuteerida, vaielda, ka ise õppida.

See tähendab ühtlasi juhi vastutust nende inimeste ees, sest tegelikult valib hea spetsialist ju endale tööandja. See on kaalutletud otsus ning igati õigustatud on ka töötaja ootus, et kui ta mõne aasta pärast sealt edasi liigub, siis oleks ta endiselt väga konkurentsivõimeline. Juhid võiksid jälgida, et töö võimaldaks realiseerida inimese parimaid andeid, on piisava koormusega ning esitab väljakutseid ja toetab pidevat arengut. Kui see on organisatsioonis paigas, siis eraldi motiveerimisega polegi liigselt vaja tegelda.

Soovitus alustavale juhile on arendada endas sisulist kompetentsust ja julgust otsustada. Sama oluline on kuulata inimesi, neid tunnustada, vajadusel kaitsta, hoida korras suhted ettevõtte sees ja laiemas koostöövõrgustikus. Siis ei pea ka muretsema enda staatuse ja muude väliste asjade üle.

Oskus märgata

Üks väga oluline juhi omadus on oskus märgata, mis enda ümber ja kaugemalgi toimub ning sellele adekvaatselt reageerida. Kas on osakondade vahel tekkinud arusaamatusi, keegi võtmetöötajatest on juba pikemat aega mentaalses madalseisus, klientide või koostööpartnerite rahulolematus on suurenenud jms näited, mis kõik nõuavad reageerimist. On probleeme, mis lahenevad ise, ent teatavasti reeglina kasvavad need suuremaks, kui nendega ei tegelda.

Oluline on, et võime märgata ja reageerida toimiks kogu organisatsioonis. Vahel küsitakse, et kui midagi on valesti või juhtunud, siis kelle probleem see on. Veidi lihtsustatult võib öelda, et selle inimese oma, kes seda esimesena märkas. Streikiv koopiamasin, kahtlaselt kaldu vajunud kaubaaluste virn või mõni kukkunud ese, mis ei peaks seal olema. Seda märganud töötajal on võimalus reageerida – lahendada olukord ise ja/või teavitada asja eest vastutavat inimest või oma vahetut tööandjat.

Edukatel organisatsioonidel on terve rida sarnaseid tunnuseid. Üks nendest seondub eelkirjeldatud inimeste hoiakuga ning selle võib sõnastada nii: “minust alates kõik õigesti”. St mis iganes on toimunud enne mind, siis minu laualt või tööpingi tagant liigub asi edasi õigesti ja kvaliteetselt, kui see on vähegi võimalik. Selle põhimõtte pidev järgimine annab väga head tulemused.

Vastates artikli alguses esitatud küsimusele: “Jah, head suhtlemisreeglid on praktikas olemas ja samas iga juht õpib kogemuse abil, millal, kuidas ja kellega millist neist ta rakendab. Veelgi olulisem on aga pideva, sisulise ja tegeliku dialoogi olemasolu juhi ja tema inimeste vahel.

Toetajad:

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Privaatsustingimused

Iganädalane valik juhtimisartikleid Sinu postkastis!

Jälgi Konverentsid.ee-d sotsiaalmeedias: