27 aprill 2016

Töö saab tehtud siis, kui juht kaasab organisatsiooni kõik suhtevõrgustikud

Hille Luht-Pihelgas  Foto: Indrek Susi

Juhid arvavad, et nad teavad, kuidas töö tehtud saab ja kuidas inimesed toimivad. Tegelikult näitavad tulemused, et 25% ainult sellest teadmisest vastab tõele. Me vaatame kõike läbi oma paradigma ja sageli ainult kõhutundele toetudes, kuid selle adekvaatsus ja tõesus ei pea uuringute andmeil sageli paika. Näeme oma töötajaid ainult mõningatel ajahetkedel, kindla eesmärgiga suheldes ning neil kildudel me arvamused põhinevadki.

„Töö“ on suur hulk koostoimeid ehk nn interaktsioone, mis on vajalikud, et „töö saaks tehtud“ („gets done“). Muutuvas keskkonnas on hädavajalik, et kommunikatsiooni-, teadmuse jagamise ja igapäevased suhtevõrgustikud on arenevad. Jäigad organisatsiooni struktuurid või nn organisatsiooni arhitektuur on tulemuse mõttes sageli takistuseks. 

Me kõik oleme näinud kollaseid linte või hoiatavaid märke „Murul kõndimine keelatud“, mis justkui peaksid juhtima tähelepanu õigetele asjadele, hoiatama, kuid ometi me sageli näeme, et sissetallatud rada läheb siiski sealt, kus see inimestele on paremini sobinud ja nii on ka suhetega ettevõtte sees. 

Väita saab, et see pole organisatsiooni struktuurne süsteem, mis juhib ettevõtet ja mõjutab otseselt tulemuslikkust igal tasandil, vaid hoopis inimeste vaheline dünaamika, sisemised liidrid ning   suhtevõrgustikud. Põnev asjaolu on seegi, et inimesed valivad oma suhtluspartnerid ise, vaba tahte korras ka ettevõtete sees, mitte ainult väljaspool seda. Inimestes on sageli potentsiaali rohkem, kui ametikoht võimaldab või seda kasutada osatakse. Juhtidena kaldutakse aga pigem usaldama struktuuri ja formaalseid radu, mis on küll oluline nagu inimese puhul luustik või „skelett“, kuid olulise info inimeses kannavad edasi närviimpulsid. Kuidas siis organisatsioonis impulsid edasi antakse?

Suhete teema liigitatakse pigem „pehmete“ teemade hulka ja paigutatakse nn mitteoluliste asjade riiulile. See seondub pigem Facebooki või mõne muu taolise võrgustikuga. Suhtevõrgustikud organisatsioonis on aga nagu närvisüsteem kehas, mis kogu kehale/organisatsioonile vajalikud impulsid edasi annab. Paneb kõik liikuma. Kas juhtidena ikka teame kui adekvaatselt vajalikud „impulsid“ meie oma organisatsiooni närvisüsteemis liiguvad? On meil olemas pilt sellest põnevast orgaanikast? Kuivõrd me selle orgaanika tänast potentsiaali teadlikult suudame mõjutada või toimub kulgemine „heas usus“? 

Olulisimaks peetakse kolme infovoo võrgustikku, milleks on 1)  sisemise teadmuse või nn know how võrgustik, 2) usaldusvõrgustik ja 3) igapäevane suhtlusvõrgustik. Mis kvaliteedis ja missuguste „filtrite“ vahendusel liigub info? Kas algatatud muutused saavad tuge või tõmmatakse „vesi peale“? Kui hea loogikaga liigub info ja kes on määravad tegelased, kes sellele sisu annavad? On meil kõik inimesed ikka „paadis“ ja kaasatud? Need võrgustikud määravad suurel määral, kui efektiivselt meie igapäevane töö tehtud saab; mis radu pidi toimub organisatsiooni sisemise tarkuse-teadmiste, oskuste, kogemuse liikumine; kellega arutatakse juhtkonna otsuseid ja käivitatud muudatusi; kellega jagatud infol on igapäevaselt suurim mõjukus meie suhtumiste ja käitumiste kujundamisel jne. 

Kas me tegelikult teame, kes on meie organisatsiooni mõjukaimad tegijad erinevates võrgustikes? Kui me seda ei tea, ei tähenda see, et neid olemas pole. Võime ka osaliselt teada, kuid ei oska veel piisavalt teadlikult neid võimalusi vastastikku kasulikul moel kasutada. Väidetavalt realiseerub just neis võrgustikes 80% tehtud otsustest ja neis võrgustikes peitub ka tohutu potentsiaal tulemuslikkuse ja efektiivsuse mõttes. Ka vastastikkuse stressi vähendamise mõttes ehk vähemaga ja teadlikumalt paremini. Seda kusjuures vastastikku rahuldustpakkuvamal moel. 

Vajalikud mustrid saab nähtavaks teha  organisatsiooni suhtevõrgustike analüüsi vahenditega (Organizational Networks Analysis). See võimaldab kiirelt, mugavalt ja selgelt esile tuua nii juba toimivad kui ka pisut „tuimad“ alad ehk „varjatud jõukangid“. Nähtavale tuleb realistlik pilt sellest, kuidas  töö tegelikult tehtud saab. See analüüs visualiseerib ja annab vajaliku metadata otsuste tegemiseks. Suurim võlu on aga tulemuslikkuse võimendamises. Lihtne pilt annab võimaluse kogu suhete- ja infovoogude võrgustik muuta lihtsamaks, reageerivamaks, vastuvõtlikumaks ja toimivamaks. 

Nii nagu parkidesse on õpitud juba teid planeerima sinna, kus inimestel meeldib kõndida, võib sama põhimõtet kasutada targal moel ka ettevõttes. Kasutades ja juhtides juba olemasolevaid „suhteradu“, milles inimestele meeldib olla eesmärgipärasemalt ja tulemuslikumalt kõigi osapoolte jaoks või tekitades uusi häid keskkondi seal, kus keegi vajab näiteks paremat kaasatust. Ebavajalikud infosulud on tark eemaldada ja võita nii rahulolus, kvaliteedis, ajas ning rahas.

 Loe rohkem Hille Luht-Pihelga kohta siit

Hille Luht-Pihelga koolitused Äripäeva Akadeemias:

Tõhusad koosolekud

Äripäeva juhtimiskool

 

 

Jaga lugu:
Seotud lood
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004
Kaspar Kitsing
Kaspar KitsingReklaamimüügi projektijuhtTel: 569 549 79