Juhtimiskultuur vajab reformi

Foto: Andres Haabu
Jaga lugu:

Aastaid Pauligi gruppi kuuluvaid ettevõtteid juhtinud Henri Kaasik-Aaslav on veendunud, et Eesti juhtimiskultuur vajab reformi ja juhid peavad oma töös tegema kardinaalseid muutusi.

Organisatsioonikultuuri muutuste nõustamisega tegelev Kaasik-Aaslav ütles intervjuus Äripäevale, et uut põlvkonda ei motiveeri enam raha, vaid selgus eesmärkides, inimkeskne eestvedamine ja arenguvõimalused.

Kritiseerisite Äripäevas teravalt praegust juhtimiskultuuri. Senised meetodid nagu „piits ja präänik“ ei tööta enam. Millised on uue põlvkonna ootused tööturule sisenedes?

Kas nüüd teravalt kritiseerisin, pigem ütleks, et üritan teemale tähelepanu pöörata ja ühiskonnas laiemat keskustelu tõstatada.

Uus põlvkond, kes tööturule siseneb, ei ole nõus töötama samadel põhimõtetel nagu meie generatsioon. Nad alustavad elu teiselt platvormilt, mis ei tunne 1990. aastate jubedat vaesust ja ellujäämisvajadust.

Mäletame hästi, et taasiseseisvumise algusaastatel oli ainus võimalus välismaal kapitali teenimiseks Soomes maasikaid korjata ning igasugune pakutav töö oli juba karjääriareng. Oli karm katsetamise ja eksimuste aeg, olime Maslow inimvajaduste püramiidi alumisel astmel. Igasugune töö, mis tööturul ette sattus, oli selge võimalus isiklikku elujärge parandada.

Tänapäeval on aga paljudel noortel olemas mõningane kapital, mis kogutud väljaspool Eestit, näiteks Austraaliast, 1-2aastase intensiivse juhutööga. Või siis tunnetatakse, et pere suudab pakkuda turvatunnet ja piisavalt toetada.

Uus põlvkond pole valmis iga hinna eest mis iganes tingimuste või stiimulitega kaasa minema. Seetõttu peavad organisatsioonid järjest rohkem suutma selgitada tegevuse missiooni ja visiooni ning andma vastuse, miks tehakse seda, mida parasjagu tehakse, ning mis on ametikoha roll ja ülesanne suures tervikus. Oodatakse, et lähenetakse inimlikult, neid treenitakse, tunnustatakse ning pannakse tähele mitte ainult reatöötajana, vaid inimesena.

Alles siis tuleb haakumine ja pühendumus. Tänapäeval on ainult raha ja materiaalsete hüvedega järjest raskem töötajaid leida. Seetõttu tuleb juhtidel töötajaid inspireerida ja pakkuda neile realistlikku võimalust arenguks.

Sellest vaatenurgast ei ole tööturu probleem niivõrd töötajate, vaid selliste organisatsioonide vähesuses, kus inimesed sooviks pühendunult ja pikemaajaliselt töötada.

Mis aitaks, milliseid muutusi juhid vajavad?

Muutused algavad alles siis, kui juhid tulevad välja mugavustsoonist, asetavad kahtluse alla organisatsiooni status quo ning õpivad uutmoodi tegutsema.

Juhid peaks vajaduse korral olema organisatsiooni muutuste agendid, kes on valmis ümber hindama senised juhtimistavad, praeguseni edu toonud mõtlemis- ja tegutsemisviisid. Olemasoleva toimiva süsteemi häirimine tekitab juhtkonnas aga hirmu ja sundust jätkata vanaviisi, sest muutus võib tuua organisatsioonis esile vastuseisu ja seab ohtu tulemuslikkuse.

Kuidas selle valuliku eneseületuseni jõuda?Muutused ei saa toimuda emotsioonide ja kõhutunde pealt, selleks on vaja teadmisi. Eneseületus tähendab julgust analüüsida ja hinnata ennast ning vastandades isiklikke kogemusi uute teadmistega.Kui meil puudub täpne visioon, millises suunas muutuda, tuleks abi otsida raamatutest. Jah, paraku heal tasemel eestikeelset eestvedamise, organisatsiooni kultuuride hindamise ja muutuste teemalist kirjandust napib. Samas kujutan ette, et 2000. aastate alguse raamatud (Ruth Alas, Maaja Vadi jt) tuleks tolmust puhtaks kloppida ja täiendada tänapäevaste uuendustega. Juba sellest oleks palju abi. Muidugi on veebipoed tulvil häid raamatuid, mida võiks enesetäiendusena lugeda.Kuidas eristada bossi liidrist? Millised on eestvedaja tunnused?Tuntud kõneleja ja menukate raamatute autor Simon Sinek on öelnud, et liidrid ei vastuta tulemuste eest, vaid inimeste eest, kes vastutavad tulemuste eest.Juhtimiskriisi tuum ilmneb selles, et praegune juhtimise paradigma põhineb eeldusel, et saades vastutavaks juhiks, pead olema boss, kes jagab käske ja nõuab tulemust. Tegelikkuses peab juht mõistma, millise inimressursi hinnaga tulemus saavutatakse. Käsitledes juhi-alluva suhteid kui eri rollide empaatilist suhtlust, on eeldused inimkeskseks eestvedamiseks olemas. 

Tegelikkuses defineerib John Kotter oma hiljutises raamatus „That’s Not How We Do It Here!“ selgelt juhtimise ja eestvedamise erisuse. Juhtimine on planeerimine, kindlate asjade ära tegemine, protsesside juhtimine jne, aga eestvedamine on treenimine, inspireerimine, julgustamine ning usaldusväärsete suhete loomine, mis aitavad keerulistest aegadest üle saada.

Paulig Grupi kohvidivisjoni teenindusäri ettevõtete Baltikumi tegevjuht/juhatuse liige 2007-2015 Saku Õlletehase AS – müügijuht 2001-2007 Tartu ülikooli magistrant strateegilise juhtimise alal EAS ärimentorprogrammis alates 2016 Organisatsioonikultuuri muutuste nõustaja/praktik

• Bossa Teeninduse AS, Bossa Serviss SIA, Bossa Paslaugos UAB

• Vendor Eesti OÜ, Vendor Latvia SIA, Vendor Lietuva UAB

• Paulig Coffee Estonia AS, Paulig Coffee Latvia SIA, Paulig Coffee Lietuva UAB

Olete ise juhi ametis olnud nii Paulig Groupis kui ka Saku Õlletehases. Milliste nõksudega inimesi tööle motiveerisite?

Mind panid mõtlema 2000. aastate alguses laialt kasutusel olnud tulemustasusüsteemid, mis pidid idee järgi olema töötajaid innustavad ja motiveerivad. Mida aeg edasi, seda rohkem veendusin, kuidas on võimalik üldine töömotivatsioon ning suhted kaastöötajatega tulemustasudega ära rikkuda.Mulle sobib Daniel H. Pinki mõtteviis - „inimese loomingulisust ei saa väliste stiimulitega tõsta“, mis lühidalt selgitades tähendab, et tulemustasusüsteemid ei ole töökultuurides universaalsed. Isikliku kogemuse põhjal võin kinnitada, et tasakaalustatud tulemustasustamise põhimõtted mõjusid rahustavalt kogu organisatsioonile. Oluliselt paranesid osakondade vahelised suhted ning kogu organisatsioon mõistis, et meil on ühine eesmärk. Tasustamisüsteemide muutus tähendas inimestega rohkem suhtlemist ja laiemat eesmärkide selgitust.Arvan, et juhi põhikohustus on leida aega inimestega rääkida ning nende muredega aidata. Hoolides inimesest, on võimalik kogu organisatsioon tööle motiveerida. Allikas: Äripäev

Jaga lugu:
Seotud lood
Kõik seotud lood
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004liina.leiten@aripaev.ee
Kaspar Kitsing
Kaspar KitsingReklaamimüügi projektijuhtTel: 569 549 79kaspar.kitsing@aripaev.ee