15 mai 2019
Jaga lugu:

Disainmõtlemine pole mitte kunstivorm, vaid vahend äriliste eesmärkide täitmiseks

Viimasel paaril-kolmel aastal on hakatud disainmõtlemist Eestis üha jõudsamalt rakendama. Luminoris teenusedisaini meeskonda juhtinud Lars-Erik Hion on selle mõtteviisi üks silmapaistvamaid juurutajaid.

Kogenud praktikut intervjueeris Äripäeva raadiosaates „Juhtimislabor“ Äripäeva digiäri arendusjuht Kerttu Metsar.

Lars-Erik Hion  

Lars, räägi palun, mida disainmõtlemine endast kujutab?

Tegemist on praktikate kogumiga, mis aitab keerulisemad probleemid osisteks lahti võtta nii, et nende kokkupanemise käigus tekib uus kvaliteet. Mis puutub tööriistakasti, siis pole tegu millegi suure ja müstilisega. Pigem koosneb see paljuski visuaalsetest tööriistadest ja talupojamõistusest.

Mis selles kõiges nii uuenduslikku on? Miks sellest viimasel ajal nii palju räägitakse?

Tegelikult on disainmõtlemisest moel või teisel räägitud varemgi. Kuid põhjus, miks sellest nüüd rohkem kõneletakse, peitub selles, et hästi disainitud tootel ja teenusel on selge konkurentsieelis. Turg kõige laiemas mõttes on läinud väga konkureerivaks ja selleks, et ellu jääda, peavad lahendused olema hästi disainitud.

Olles mõnda aega töötanud Luminoris teenusedisaini juhina, räägi palun, kuidas disainmõtlemist rakendatakse?

Esinesin mõni aeg tagasi meditsiinitehnoloogia konverentsil, kus väga hea infotehnoloog ja väga hea meditsiinispetsialist rääkisid tervishoiu infosüsteemide arendamisest. Nad mõlemad kõnelesid täpselt samast asjast – patsiendi võimalikult heast teenindamisest, kuid tegid seda väga erinevate märksõnadega.

Tihti juhtubki nii, et kui inimesed räägivad erinevas keeles, tekib kommunikatsioonikadu. Disainmõtlemise fundamentaalne olulisus seisnebki selles, et see on universaalne keel. See on hästi visuaalne, tegeledes pildi ja visualiseerimisega, mistõttu saavad sellest aru kõik organisatsioonis töötavad inimesed.

Oletame, et on mingi hüpotees. Mis siis edasi saama hakkab?

Teenusedisain keerleb alati ümber kliendi, mistõttu esimene töö ja mõtteharjutus on aru saada, kellele sa seda asja teed. Järgmine samm on mõista, millist olulist probleemi kasutaja jaoks lahendad. Selle probleemi juurpõhjuse mõistmine on väga oluline. Kui probleem suudetakse pulkadeks lahti võtta, siis sünnivad hoopis teistsuguse kvaliteediga lahendused.

Kuidas saada aru, et selle probleemi taga on kriitiline mass? Et ei juhtuks seda, et üks häälekas klient tõmbab tähelepanu ja tegelik vajadus jääb märkamata.

Ega siin erilist võluvitsa polegi. Kõige olulisem on jälgida, et tegemist ei oleks mingisuguse abstraktse kliendi kehastusega.

Klienti tuleb tema loomulikus kontekstis jälgida: kuidas käitub, mida teeb, kuidas teenust lahti mõtestab? Võtad piltlikult öeldes, teinekord isegi reaalselt, kliendi käekõrvale ja käid temaga terve innovatsiooniprotsessi läbi.

Arusaadavalt ei jõua kõiki kliente käekõrvale võtta. Üheks metoodikaks on välja mõelda valimid, nn persona'd, kellele teatud parameetrid omistada. Piltlikult öeldes on näiteks tädi Maali üks niisugune persona. Nimetame teda siis vanemaks, väiksema tehnilise kirjaoskusega inimeseks. Kogu aeg on kuklas, mida see persona arvab, kuidas selle lahendusega suhestub?

Mis peaks kliendi huvi olema, et ta kogu selle pika protsessi kaasa teeks?

Üllataval kombel ei ole ma kunagi näinud, et inimesed ei tule kaasa, kui palud neid sinuga koos midagi leiutada. See on absoluutselt alati põnev. Kliendid tunnevad end meelitatuna, nad tunnevad, et on olulised. Nad saavad väga hästi aru, et kui neid kaasata innovatsiooniprotsessi, pakub see võimalust õppida. Kliendid ei ole ju laborihiired, kellega valusaid katseid teha.

Kuidas saada kliendilt infot nii, et sellest ka tolku oleks?

Koos kliendiga kirjeldame ja joonistame paberile, milline on olnud tema varasem kogemusteekond. Nii joonistub välja küllaltki ülevaatlik pilt sellest, mis läks hästi, mis halvasti. Tekib hulk erinevaid elemente, millest hakata uut pilti kokku panema.

Kõiki maailma probleeme ei saa korraga lahendada, mingil hetkel pead tegema valiku, mis on oluline, et koos kliendiga edasi mõelda, kuidas me võiksime neid lahendada. Siit tegelikult algabki teenuse või toote disain.

Disainmõtlemise üks huvitav printsiip on see, et probleemi otsimise faasis tuleb võimalikult kaua olla. Lahenduste etappi minek on lubatud alles siis, kui probleemi otsimise faas on ammendunud.

On vist väga inimlik tahta kohe lahendustega edasi liikuda. Tundub, et lahendused võiksid olla need ja need…

Tihti ongi nii, et esimesed kolm minutit joonistatakse teekonda ja juba tekib kellelgi idee. See on teatud mõttes delikaatne olukord – kui hea idee tuleb, siis on teinekord mõistlik sellega tegeleda. Eks selline väike loominguline kaos käib asja juurde. Teisalt tahaks, et protsessis oleks struktuurne läbimõtlemine, mistõttu tuleb siin ka enesedistsipliini rakendada, et sellest juurpõhjusest detailselt aru saada. Enne ei ole mõtet hakata lahendust disainima.

Ütlemata mõnus on koos kliendiga samastuda ja tema probleeme kaardistada. Aga kuidas teha nii, et see ka edasi viiks? Kuidas distsipliini hoida?

Distsipliin tuleb mängu siis, kui jõuab kätte aeg kliendi sisend süvitsi läbi mõelda. Selles etapis on ülimalt kriitiline tekkinud ideepilvest oluliste asjade ülesotsimine ja nende vormistamine. Tegemist on suurt distsiplineeritust nõudva etapiga.

Aga kui on tekkinud tohutu hulk probleeme, kuidas siis valida need õiged, millesse süveneda?

See eeldab head arusaamist päris mitmest osisest. Neist esimene on muidugi see, mida klient soovib. Tihti tuleb ka väga häid ideid kõvasti ratsionaliseerida. Vastasel korral oleks lahendus lihtsalt liiga ajakulukas, kallis juurutada või üleval pidada. Paljusid häid lahendusi piiravad ka regulatiivsed aspektid.

Palun kirjelda, kuidas käib ärilise mõttekuse väljaraalimine?

Viisil või teisel on iga idee arendamisel alati küljes otsene või kaudne hind. See on kindlasti üks parameeter, millega tuleb arvestada. Samas, mis iganes uue lahenduse finantseerimisega kaasneb alati ka risk. Kui mõelda maailma raputanud revolutsiooniliste lahenduste peale, siis kõik need olid seotud suure riskiga.

Riskide maandamiseks on prototüüp täiesti vältimatu osa kogu disainmõtlemise metoodikas. On see nii?

Kui räägime digikanalite arendusest, siis paneme kliendi jaoks lauale prototüübi, mis simuleerib detailselt kliendi tulevast käitumist selle konkreetse vajaduse kontekstis. Nõnda minimeerime riski, et paneme suure energia ja raha lahenduse arendamisele, mis tegelikult ei toimi. Kindlasti on mõistlik planeerimise faasis natuke rohkem läbi mõelda, eriti suuremate riskide puhul.

Kuidas välistada seda, et kogu seltskond ei hakkaks mingist hetkest ühtmoodi mõtlema?

Grupimõtlemise vältimiseks on mõistlik vältida ühte suurt töögruppi. Kui klient tuleb ja räägib meile oma mure, loome kaks-kolm konkureerivat tiimi, kes probleemi lahendavad ja kliendile presenteerivad.

Kõik eelnev tähendab seda, et osa töötajatest peab oma igapäevatöö pausile panema. Praktilise meelega juht eelistab pigem seda, et jooksvad tööd oleksid tehtud.

See on miljon dollari küsimus, kuidas saada aru, et disain on oluline. Et sellest sünnib mingi väärtus, samas teinekord ei sünni kah. Selles mõttes on juhtide kohatine skepsis omal kohal. Samas ei pea disainmõtlemise juurutamine tingimata tähendama seda, et kõik muud toimetused tuleb tagaplaanile lükata. Seda saab teha täpselt nii süvitsi, kui vaja.

Palju oleneb ka sellest, mis on harjutuse eesmärk – kas tulla turule uue tootega või võtta näiteks pool päeva, et aru saada sellest, mis klienti kõnetab. Oma töös olen väga harva näinud juhte, kes pärast sellist sessiooni oleks tulnud ja öelnud, et see on ikka täiesti mõttetu asi.

Mis on metoodika nõrgad kohad?

Tihti kipuvad disainiharjutused lihtsalt harjutuseks jäämagi. Tullakse kokku, mõeldakse koos kliendiga või üksi, joonistatakse ilusaid pilte jne. Sageli ei mõelda, kuhu sellega välja jõuda. Minu jaoks on igasugune ideede genereerimine ilma nende praktilise juurutamiseta tore ajaviide, aga ei midagi enamat. Kui on ikka konkreetne disainmõtlemise ülesanne, peavad sel olema selged piirjooned ja võimalus protsessi edukust kuidagi mõõta.

Kui räägitakse hästi disainitud teenusest, siis mõeldakse millestki väga luksuslikust. Äris ei käi mäng selle peale, kes suudab kõige luksuslikumat, vaid kõige optimaalsemat teenust pakkuda. Päeva lõpuks on hea disain see, mis toodab kõige optimaalsemal viisil raha. Võib küll tunduda, et siin on mingi konflikt – kunst vs. äri –, kuid kui asja õigesti teha, ei ole see tegelikult nii.

Kuigi sõna „disain“ on jutust korduvalt läbi jooksnud, siis minu käsitluses ei ole tegemist kunstivormi, vaid äripraktikaga. See on vahend äriliste eesmärkide täitmiseks, mis peab päeva lõpuks raha teenima.

Kel huvi teemaga end põhjalikumalt kurssi viia, tasub läbi lugeda Alexander Osterwalderi „Väärtuspakkumise disain“. Ekspertidelt rohkelt kiidusõnu pälvinud raamatuga saab tutvuda siin.

Lars-Erik Hioni intervjuud saab järelkuulata siit.

Jaga lugu:
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004liina.leiten@aripaev.ee
Kaspar Kitsing
Kaspar KitsingReklaamimüügi projektijuhtTel: 569 549 79kaspar.kitsing@aripaev.ee