Oskuslik delegeerimine aitab tiimil areneda

Kuidas ja milliseid tööülesandeid juhina delegeerida, algab teadlikust mõtteviisist. Targa juhi jaoks võib delegeerimine olla oluline tööriist, mil viisil oma meeskonda arendada.

Carina Jurs  

Juhiks kasvamise teekonnal peab iga juht varem või hiljem delegeerimiskunsti õppima. Üldjuhul on see üks keerulisemaid samme, mis meeskonna liidritele väljakutseid pakub. Sageli on juhtidel kiusatus kõik ise ära teha, sest "nii on ju kiirem ja tulemuslikum“. Vahel kardetakse aga töid teiste kätte usaldada, peljates, et tervikpilt ja kontroll hajub või lausa kaob. Mõnikord ei suudeta oma tiimi usaldada või jäetakse delegeerimine sinna paika, kuna töötaja ei tule toime, sealjuures tajumata, et tegelikult võis kehva tulemuse taga olla juhi võimetus ülesande ootusi selgelt väljendada. Mainitud hirmud varjutavad sageli tõsiasja, et juht ei suuda selgelt mõtestada, miks ja kuidas delegeerida.

Teen-kõik-ise suhtumine kui jätkusuutmatu mõtteviis

Enda juhikogemuse põhjal saan öelda, et teadlik ja läbimõeldud delegeerimine aitab meeskonnal areneda ja iseseisvam olla ning minul juhina oma tööd paremini mõista. Lihtsama vastupanu teed minnes olen minagi puhkuse ajaks osa tegevusi ootele pannud, sest nii on kergem ja tööle naastes saan ülesandega jätkata sealt, kus pooleli jäin. Sel hetkel võib see olla kiirem ja tõhusam võimalus töö korraldamiseks, kuid küsimus laheneb vaid lühiajaliselt. Kõike ise ära tehes kirjutan ka protsessi sisse kindla tegutsemisviisi ja oodatava tulemuse, kuigi see ei pruugi olla alati kõige efektiivsem. Kui aga ülesannet tiimiga jagada, võib tulemus olla palju parem, kuna mõne liikme vaatenurk võib tuua uusi ja kasulikumaid lahendusi. Selline delegeerimine annab mulle juhina võimaluse näha enda rolli teise pilguga.

Lisaks, kogu töö enda haardesse kuhjates võime üsna pea seista silmitsi läbipõlemisega. Oleme ju kõik inimesed ning kui väga ka ei tahaks, on meil ööpäevas ikkagi ühepalju tunde. Ei saa ka jätta märkimata, et kui juht jätab kõik enda töölauale, on tiim haavatavam. Kuidas nad tulevad ilma eelneva kogemuseta toime siis, kui juht jääb ootamatult kõrvale ega saa oma tööd mingil perioodil jätkata?

Usaldus ja inimeste tundmine kui eduka delegeerimise eeldus

Enda jaoks mõtestan ma delegeerimist kui tööjaotust meeskonnas. See on võimalus oma tiimi arengut toetada ja neid võimestada, luues keskkonna, kus nad saavad olla iseseisvamad ja motiveeritumad, kuid ilma inimesi usaldamata seda teha ei saa. Ka vastupidi – koostöö ei oleks jätkusuutlik, kui tiim ei saaks minu sõnu ja tegusid uskuda. Usaldus aga tekib juhul, kui tunned oma inimesi. Juhid, kes ei tea oma inimeste võimekust, tugevusi ja nõrkusi, ei suuda ka oma ülesandeid paratamatult kellelegi tulemuslikult susuunata. Kaasates järjepidevalt oma tiimiliikmeid, küsides neilt nõu, õpib inimesi paremini tundma. Piirkonnajuhina ei tähenda koostöö ja delegeerimine vaid enda tiimide juhtide kaasamist. Vahel võib hoopis olla ülesande lahendamiseks sobivaim eesliinil töötav teeninduskonsultant, kes oma teadmistega suuremat lisaväärtust luua suudab.

Mis, kellele ja milleks?

Häid delegeerimisenäiteid leiab meeskonnaspordist. Me teadvustame endale, et korvpalliväljakul toimub tegevus koordineeritult ja kindla eesmärgi nimel – palliga tuleb edukalt korvi tabada. Mängijad teavad, mille nimel nad tegutsevad, miks ja millist rolli keegi täidab. Tulles tagasi töökeskkonda, kus juht saadab töötaja postkasti lakoonilise kirja edasisuunatud tööülesandega, siis konteksti lisamata ei pruugi olla sellest palju tulu. Võimestatud töötajad, kes võtavad vastutuse, teavad, mis eesmärgi nimel nad tegutsevad ja mida neilt oodatakse. Just nagu korvpalliväljakulgi. Seetõttu on juhil vastutus ka oma soove ja delegeerimisi selgelt põhjendada.

Vahekokkuvõtted suure pildi mõistmiseks

Läbimõeldud delegeerimise puhul on oluline terviku kooshoidmine. Kui töökäsi on rohkem, peab kõigil n-ö suur pilt silme ees olema, et fookus ja sihtmärk hajuma ei kipuks. Jagatud tööülesannetest saab tervik kokku vaid siis, kui järjepidevalt kogu protsessi toetada ja monitoorida. See tähendab regulaarseid vahekokkuvõtteid, näiteks nädalas korra toimuvaid koosolekuid, kus arutatakse läbi töö kulg, väljakutsed ja rõõmud.

Seega ei vähenda delegeerimine kuidagi juhi rolli tiimis. Vastupidi, ta peab olema inimeste jaoks olemas, alatasa endalt ja töötajatelt küsides – mida saaksin ma veel teha, et meeskonnal oleks oma ülesandeid parem täita?

Nagu loo alguses öeldud, vajab delegeerimine mõtestatud lähenemist ning igaüks peaks leidma endale kõige omasema viisi, mis oleks samal ajal ka efektiivne ja tulemuslik. Kahtlemata on see ka mulle proovikivi. Õpin ja arenen koos oma meeskonnaga. Kokkuvõtlikult jagan mõningaid nõuandeid, millest ise paremaks delegeerijaks kasvamisel lähtun:

1.Delegeerida ei tohiks pelgalt ülesandeid, mida ise teha ei taha. Delegeerimine on tööjaotus, kus igaüks saab selgelt aru oma rollist ja sellest, et koos tehes jõutakse paremate tulemusteni.

2.Õpi oma tiimi tundma ja loo usalduslik õhkkond. Tihti ei soovita tööd käest anda, sest ei teata, milleks tiim on võimeline, millised on tugevused ja nõrkused.

3.Küsi tiimiliikmelt, kas konkreetne ülesanne on talle vastuvõetav ja ta mõistab selle sisu. Vastumeelselt tegutsemine ei too üldjuhul häid tulemusi. Mõtesta koos ülesande saajaga lahti, mis on töölõigu eesmärk ja kuidas edukust mõõta.

4.Loo sobivad töötingimused – mõtle läbi, kas töötajal on ülesande täitmiseks vajalikud ligipääsud, õigused jms. Vahel ei pruugi tulemus vastata ootustele pelgalt seetõttu, et tegelikult ei antud töötajale õigeid tööriistu.

5.Julgusta abi küsima ja enda poole pöörduma. Ära ei tohiks unustada vahekokkuvõtete tegemist ja väikeste võitude tähistamist, mis aitavad reel hoida.

6.Ülesande lõppedes võtke asjade käik koos kokku. Anna sisulist tagasisidet ja tunnusta hea töö eest.

Jaga lugu:
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004