Aira Tammemäe • 20 november 2019

Juhtumianalüüs: Töötajatel on kombeks minna juhi juurde kaebama

Ettevõtte kaks osakonda peavad tegema koostööd. Spetsialistid saavad üldiselt omavahel hästi läbi, juhid mitte. Samas on mõlema osakonna töötajatel komme erimeelsuste tekkimisel minna oma juhi juurde nö „kaebama“. Kui nii juhtub, võtab juht reeglina ühendust teise juhiga ning probleem paisub suuremaks, kui see algselt oli. Mõlema osakonna töötajad näevad oma juhti kui „kaitsjat“.

Juhtumile otsib lahendust professionaalne coach Katrin Oblikas  

Juhtumi kirjeldus

Osakonna A töötaja Mari on unustanud osakonna B töötaja Signe klienti olulisest muudatusest teavitada. Klient on häiritud ja pöördub Signe poole olukorra selgitamiseks, kes seejärel küsib omakorda Marilt, mis toimub ja miks klienti olulisest muudatusest pole teavitatud. Mari tunneb, et teda süüdistatakse, pöördub oma juhi poole ja edastab järgmise info:

•osakonna B töötaja Signe süüdistab mind;

•see oli inimlik viga;

•kliendiga peaks ikka tegelema osakond B.

Mari juht võtab seejärel ühendust Signe juhiga ning palub resoluutselt oma inimesi mitte süüdistada ja kliendiga lihtsalt asi korda ajada („Sinu inimesed vastutavad kliendisuhete eest, mitte minu töötajad“). Olukord tuleb osakonna B juhile üllatusena. Ta võtab omakorda ühendust Signega ning saab teada, et vea tegi tegelikult Mari ning annab sellest teada Mari juhile. Mõlemad juhid on eri meelt ning asuvad oma töötajat kaitsma. Teema võetakse arutlusele juhtkonna koosolekul.

Juhtide kirjeldused

Juht A: Selle osakonna (B) töötajatel on kombeks minu inimesi süüdistada. See häirib meie tööd ja on vahel lõppenud ka pisaratega. Selle asemel, et viisakalt suhelda ja paluda abi, tullakse nõudma. Minu ülesanne juhina on hoida oma töötajate vaimset tervist. Me ei saa endale lubada sellist käitumist.

Juht B: Selle osakonna (A) töötajatel on kombeks kohe asuda kaitsesse selle asemel, et tunnistada viga ja olukord lahendada. See häirib minu inimeste tööd, nad on 100% eesmärgile pühendunud, et tuua ära müügikäive ja neil pole aega selliste jamadega tegeleda. Minu ülesanne juhina on tagada tööprotsesside tõrgeteta toimimine ja eesmärkide täitmine. Me ei saa pidevalt kellegi emotsioonidega arvestada vaid teeme tööd.

Olukorda kommenteerib professionaalne coach Katrin Oblikas.

Kuidas coach sellist olukorda lahendab? Mida teeb? Millises järjekorras? Kellega räägib? Mida räägib?

Katrin Oblikas: Probleemi kirjeldusest loen, et kaks valdkonnajuhti ei saa omavahel väga hästi läbi ja väikesed erimeelsused muutuvad tihti emotsionaalselt teravaks konfliktiks ning see kandub üle ka spetsialistidele.

Neuroteaduslikust vaatevinklist on tegemist aju limbilise süsteemi aktiveerumisega. See aju osa aitab meil reaalse ohu korral ellu jääda, kuid juhtimisolukordades ja parema referentsi puudumisel tõlgendab aju tihti sotsiaalset situatsiooni tõelise hädaohuna. See käivitab usaldamatuse ahela ning probleem paisub esialgsest oluliselt suuremaks – juba ongi aju võimekus uudseid lahendusi leida vähenenud.

Minu esimene ülesanne coach'ina on aidata luua turvaline ja usalduslik mõtteruum, et loovus ja lahenduste leidmine oleks vähemalt aju biokeemia seisukohalt võimalikud.

Coaching'u põhieelduseks on, et coachee (siinkohal valdkonnajuht) ise soovib coaching'u abil areneda ja lahendusi leida. Siinkohal on nimetatud lähenemise kunstlik eeldus see, et tellijaks on näiteks personalijuht ja mõlemad juhid soovivad vähemalt proovida coaching'ut enda arengumeetodina ja on seadnud eesmärgiks omavaheliste suhete parandamise. Inimese enda soov coaching'uks on kriitiline edutegur, samuti see, et käsitletav teema on alati coachee enda poolt lauale toodud ja sessioonil sõnastatud. Reaalsel sessioonil coach ei saa ega tohi eeldada midagi, kindlasti mitte ka siis, kui ta usub end teadvat konfliktide tegelikke tagamaid. Coach saab avada küsides ja peegeldades kuuldut ja nähtut ning seeläbi võimaldada uute seoste loomist ja tähenduste tekkimist.

Selle juhtumi puhul ja mainitud kunstlikel eeldustel alustan üks ühele sessioonist kummagi valdkonnajuhiga. Kuna juhtumi kirjelduses on märgitud ka, et osakonnad peavad tegema koostööd ja eesmärgiks on liikuda MEIE- kesksema juhtimise poole, siis võib olla otstarbekas ka ühise sessiooni läbi viimine.

„Organisatsiooni võimekus jõuda järgmisele suurepärasuse tasemele sõltub organisatsiooni kultuurist, mis omakorda sõltub suhtele kvaliteedist, mille omakorda määrab vestluste kvaliteet. Kõik toimub läbi vestluste.“ – Judith E. Glaser

Kuidas coach küsimuste abil olukorda lahendab?

Üks väljakutsetest juhtide koostöös on võimekus selgelt ja üheselt väljendada, milline hea koostöö välja näeb ning kuidas seda koos luuakse.

Kavatsus: luua koostöö, mida kirjeldaksid 10/10 suhtena.

Avatus: kuidas sa praegu seda suhet hindad? Kuidas 10/10 koostöö sinu/teie jaoks välja näeb?

Hoolivus: mida on vaja selleks, et viia see koostöö 10/10 tasemele? Mida mina saan anda? Mida sina vajad? Mis töötab hästi? Mida võiks teha tulevikus teisiti? Mis on järgmised sammud? Millal teie omavaheline vestlus võiks toimuda? Mis seda võimaldab? Mis seda takistab? Millised on edu ja/või ebaedu tagajärjed?

Jaga ja avasta: kuidas koosloomes eduni jõuda? Kas ma sain õigesti aru, et...

Juhtimiskonverentsil "Coaching 2020 ELLUVIIMINE" 29. mail 2020 on programmis 4 praktikumi, 3 kogemuslugu ja 8 ettekannet spetsiaalselt juhtidele. Vaata programmi SIIN

Jaga lugu:
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004
Kaspar Kitsing
Kaspar KitsingReklaamimüügi projektijuhtTel: 569 549 79