26 märts 2019
Jaga lugu:

Kiivriga tagasiside vestlusele

Ükskõik kui palju me ei räägiks sellest, et tahame tagasisidet ja oleme sellele avatud, sügaval hinges tunneme ikka väikest ärevust, kui keegi äkki tagasisidet andma hakkab.

Ruti Einpalu  Foto: foto:Urmas Kamdron

Võib juhtuda, et ärevus kaob ja tekib mõnus dialoog ja arutelu, aga võib juhtuda ka vastupidine – süda hakkab taguma, öeldu tundub kriitikana, hoiad ennast tagasi ja üritad naeratada, samal ajal oodates paaniliselt kõneluse lõppu. Või avastad hoopis ennast tagasiside andjaga vaidlemast, samal ajal tajudes, et see on täiesti mõttetu vaidlus.

Tõepoolest, ka neuroteadus kinnitab seda, et tagasisidevestlusele minnes võib olla üsna raske säilitada avatud meelt, sest meie aju liigitab selle situatsiooni sotsiaalseks ohuolukorraks. Aju reageerib juba pelgalt sõnale “tagasiside” ja käivitab ahelreaktsiooni, mille tulemusena kaotame võime selgelt mõelda, omandada uut informatsiooni, õppida.

“Kiiver pähe” ja tagasisidet saama

Palusin oma Facebooki-kaaslastel kirjeldada esimesi seoseid ja mõtteid, kui keegi pöördub nende poole sooviga anda tagasisidet. Vastas umbes 45 inimest.

Mõned vastused: ärevuse tunne teadmatuse ees; midagi on halvasti; mis siis nüüd juhtus; halb tunne ja lähen kaitsehoiakusse; tuleb midagi negatiivset; mis ma tegin või tegemata jätsin; õõnes tunne; muutun valvsaks, esimene mõte on, et nüüd tuleb kriitika, siis kui aju hakkab tööle, siis mõtlen, et see võib ju ka positiivne olla; muutun ettevaatlikuks; miski vajab vist korrigeerimist; kriitika hakkab tulema, kartus – kas kõik on ikka piisavalt hästi tehtud ja samas suur soov kiitust saada; läheb jamaks; tahaks ära.

Lisan siia pikema lõigu ühelt vastajalt: “Tavapäraselt on minu esimene tunne, et tuleb midagi negatiivset. Keha läheb hetkega pingesse, võtan valvelseisaku ning hoiaku ennast kaitsta. Kui selgub, et jutt on hoopis teisetooniline, siis tunnen, kuidas keha vabaneb suurest pingest ja lõdvestub hetkega. Kummaline, miks esmareaktsioon on selline, sest tagasiside võib ju olla ka positiivne.”

Terviku huvides pean ütlema, et oli ka kolm vastajat, kellel olid ülimalt positiivsed seosed ja oli ka väga aktiivse hoiakuga vastajaid, kes lubasid ennast kohemaid võitlusvalmis seada ja igaks juhuks “kiivri pähe panna”.

Minu väike kodukootud uuring kinnitab suuri teadusuuringuid. Organisatsioonid, kes soovivad sisse viia pidevaid tagasiside vestlusi, et saavutada õppimist ja arengut, seisavad vastamisi meid juhtivate vägevate ajuprotsessidega ning nendest juba võimu ja käsuga üle ei saa.

Aasta vägevaim fail

Täpselt sama loogika kehtib ka eksimuste tunnistamise kohta. Tavaretoorika ütleb, et eksimine pole tabu, me õpime sellest. Tegelikkuses tahame, et meil kõik õnnestuks ja eksimuste tunnistamine viib meie aju ohuolukorda. Me ei taha eksimusi tunnistada isegi siis, kui selleks kasutada spetsiaalseid motivatsiooni- ja autasusüsteeme (nt selle aasta vägevaim fail ehk põrumine). Inimesed tunnevad ennast ohustatuna ega taha eriti neid autasusid saada.­ Kuidas ma saan olla kindel, et keegi eksimuste tunnistamisi minu kahjuks kunagi ära ei kasuta. Reaalsuses olen ilmselt pigem kogenud, et vigadele viitamine ei pruugi kaasa tuua edenemist karjääri­redelil ja mõnikord võib tähendada hoopis “karistust ja tümitamist”.

Organisatsioonikultuur õgib strateegiaid

Selleks, et eksimuste tunnistamine ja pidev tagasiside hakkaks arengumootorina tööle, on vaja organisatsioonikultuuri, mis seda toetab. Mis on organisatsioonikultuur? See on võimas nähtamatu jõud, mis tuleb minevikust ja elab oma elu, sõltumata sellest, mis väärtuste ja visioonipaberil kirjas. Peter Drucker on selle kohta öelnud, et organisatsioonikultuur pistab ettevõtte strateegiad hommikusöögiks pintslisse. Mitte alati, kuid siiski liiga sageli.

Tagasisidekultuuri toetav organisatsioon

Tagasiside- ja eksimuste sõbralik organisatsioon on läbipaistev ja usaldusel põhinev organisatsioon. See väärtustab suhteid ja julgeb need panna eesmärkidest ettepoole.

Selles organisatsioonis kuulatakse, et mõista, mitte eesmärgiga üle trumbata ja oma õigust tõestada. Selles organisatsioonis ei aeta taga isiklikku ambitsiooni, vaid ühist edu. Seal väärtustatakse igaühte. Seal küsitakse: “Mis oleks, kui …?”

Selles organisatsioonis julgevad inimesed rääkida oma muredest ja kahtlustest. Selles organisatsioonis otsitakse võimalusi, kuidas saab paremini, mitte ei keskenduta minevikuvigadele ja kriitikale.

Seal keskendutakse jagatud ühisele edule isikliku edu asemel.

See ei ole reaalne

Kui veidi süveneda, siis tundub see kättesaamatu ja ebareaalne. Piisab vaid sellest, kui proovida avatuna ära kuulata kedagi, kes arvab risti vastupidi kui sina, ja sa saad aru, kui raske see on.

Näide 1. Organisatsioon jutustab kaasavast organisatsioonikultuurist. Muutust tutvustades tajub juht vastupanu ja alateadlikus hirmus loobub töötajate arvamust küsimast. Ongi üks amps hommikusöögiks söödud.

Näide 2. Organisatsioonikultuur räägib, et vastastikune tagasiside on arengu pant. Kui töötaja juhile tagasisidet annab, siis järgneb sellele juhipoolne õigustus, miks kõik peab olema ja jääma nii, nagu on. Teine amps on nahka pistetud.

Mida teha, et inimesed areneksid?

Kõik algab vestlustest. Vestlused on põhiline juhtimise tööriist. Organisatsioonikultuur sõltub meie suhete kvaliteedist, meie suhete kvaliteet sõltub meie vestlustest. Kõik juhtub tänu vestlustele.

Organisatsioonikultuuri muutmine on keeruline ja lihtne ühel ja samal ajal. Täpselt nii, nagu me ise usume.

Millest alustada?

Alusta partnerlusel põhinevate arutelude ja vestlustega – minakesksed vestlused meiekeskseteks. Vestlust, mis algab meiekesksena ja äkki muutub minakeskseks, on võimalik ära tunda sellest, et keegi ajab taga oma õigust. See olgu sulle märgu­anne.

Alusta vestlusega sellest, mis on meie ühine/jagatud edu. Selle kokkuleppimine eeldab igaühe isikliku edumudeli mõistmist ja ärakuulamist.

Millest tunda head organisatsioonikultuuri?

Kui hea kultuuriga organisatsioonid tellivad koolitust, siis tippjuhid on gruppides kohal. Vaatamata oma ülekoormatud päevaplaanile ja läbikäidud INSEADi seminaridele nad tulevad.

Võib juhtuda, et nad ütlevad lõpuks oma inimeste kuuldes midagi sellist, nagu need juhid:

"Arvasin, et ma olen hea kuulaja. Nüüd saan aru, et mul on võimalus saada heaks, aga ma ei ole seda täna teps mitte."

"Ma olen muutunud. Ma arvan, et ma olin varem orienteeritud oma isiklikule edule. Täna ma olen üle 45, täna on see teisiti. Kui täna tuleb mõnele minu inimesele konkureeriv tööpakkumine, siis ma aitan tal seda analüüsida ja võin teda julgustada uut välja­kutset vastu võtma. Proovin olla oma inimeste partner."

"Töölt kojuminekuks planeerin rohkem aega. Ma püüan rääkida kõigiga, kes mulle­ koridorides vastu tulevad. Püüan näha inimest töörolli taga."

"Ühel hetkel ma (koolijuht – toim) läksin ja keerasin uksed lukust lahti. Sain aru, et asjade kadumine ei ole oluline suhete kadumise kõrval. Suurel vahetunnil lähen ja mängin suurte poistega korvpalli ja väiksematega jalgpalli. See on loonud palju nähtamatuid niite minu ja õpilaste vahele. See on avardanud minu maailma."

Jaga lugu:
Seotud lood
KONVERENTSID.EE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Pärnu Konverentsid.ee toetajad:

Liina Leiten
Liina LeitenKonverentsid.ee juhtTel: 51 84 004liina.leiten@aripaev.ee
Kaspar Kitsing
Kaspar KitsingReklaamimüügi projektijuhtTel: 569 549 79kaspar.kitsing@aripaev.ee